娱乐场所财务预算_娱乐场所财务怎么做

在怎样辅助业务部门完成收入预算这篇文章里,我曾提到过可以通过调整收入结构来辅助业务完成收入预算。但收入预算的调整关系到企业战略以及资源配置等核心问题,财务只能提供相关的建议,并没有决定权。那么怎样才能找到合适的调整方式,为业务提供更有力的支持呢?

娱乐场所财务预算_娱乐场所财务怎么做

  当企业不只存在单一产品和业务的时候,怎样合理的进行资源分配、维持收入利润的稳定增长,就成为预算最主要的课题。

  企业的资源是有限的,这个资源包含企业经营的资金、人力、设备、时间,不可能将资源在各产品或业务线上平均进行分摊,那么资源的分配必然就是有所侧重的。

  这种分配也不会一成不变,随着产品或业务生命周期的变化以及企业内外部因素的变化,分配的比例也会随之调整,保证企业的稳步发展。

  那么这种资源分配变化所导致的收入结构的变化,对财务来说有什么意义呢?收入结构的变化并不由财务部决定,但财务基于预算及财务分析所提出的建议,会对调整产生一定的影响,所以财务需要在分析中寻找对企业最有利的调整方式,避免后续可能发生的风险以及损失。

01

波士顿矩阵:并不是所有业务经营的目的都是盈利

  波士顿矩阵(BCG Matrix),又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。通过市场占有率和销售增长率两个因素的相互作用,划分出四种产品类型:

销售增长率和市场占有率“双高”的产品群(明星类产品)销售增长率和市场占有率“双低”的产品群(瘦狗类产品)销售增长率高、市场占有率低的产品群(问题类产品)销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛产品)

  不同类型的产品,实际对于企业的战略意义是不同的:

  现金牛产品因为市场占有率高但是销售增长率低,我们可以理解为产品或是业务的存量,虽然增长空间有限但是可以提供稳定的现金流,是企业收入的基本盘。

  明星类产品具有较高的市场占有率和销售增长率,是企业收入增长的主力军,稳定存量的同时也提供了增量空间,需要大力进行发展,树立成为企业的品牌和标杆。

  问题类产品,一般都是新产品或业务,可能处于蓝海市场,目前市场占有率低但有广阔的发展空间,同时也存在高风险,如果发展好了就会转化为现金牛或是明星类产品,如果发展不好就会跌落为瘦狗类产品。

  瘦狗类产品属于无法带来收入但是有需要企业承担成本、带来亏损的产品,这类产品如果还有改善的空间,可能会向现金牛或是问题类产品转化,如果没有改善空间,建议直接从裁撤止损。

  从这四种分类中可以看出,实际为企业提供利润的是现金牛和明星类产品,那么瘦狗类产品和问题类产品是否就没有存在的必要呢?答案是否定的,企业未必要求每个产品或是每条业务线都盈利,因为这些产品或业务之间还有协同效应,协同效应就是让产品或业务之间产生1+1>2的效果。

  举个列子,一个小说网站,签约诸多的作者,网站收入来源主要有会员订阅、网站广告、IP授权、影视及动画制作。网站广告因为收到网站广告位的制约,一个网页页面能够放置的广告位有限,那么网站广告是最稳定的收入来源,属于公司的现金牛产品;会员订阅的数量正在逐年上升,并且随着用户付费习惯的改善,后续还有上升的空间,所以会员订阅可以定义为公司的明星类产品;IP授权是将网站签约作品对外进行影视、游戏、动画、衍生品等授权,收取授权收入和分成,随着IP价值的增长、IP变现途径的多样化以及网站作品的扩充,这部分实际上未来有广阔的上升空间,只是目前收入占比较低,那么IP授权就属于问题类产品;影视及动画制作,存在一定的制作周期并且投资较大,后续回报存在巨大的不确定性,所以属于瘦狗类产品。

  那么影视及动画制作不能提供稳定的利润,就一定要停止这部分业务吗?我们可以跳出财务数字,从另一个角度进行思考,小说的读者是有限的,将作品改变成动画或是影视作品,实际上是扩大了这个IP的受众群、增加了知名度,同时也是提升IP价值的一个途径,最好的例子就是魔道祖师,从小说-动画-真人影视剧-衍生品以及周边,IP价值进行了最大的提升,IP价值的提升可以为网站吸引更多会员,同时也提升了IP对外授权的价格,网站流量的提升会吸引更优质的品牌在网站进行广告投放,提高网站广告投放的对外报价,这些就是业务间所产生的协同效应。

  正因为协同效应的存在,企业在布局产品或是业务的时候,并不是单纯考虑财务上的利润,而是将产品或业务分配不同的角色,有的业务提供稳定的存量和现金流,有的业务提供收入的增量,有的业务占领新的蓝海市场,有的业务对其他业务线进行辅助和支撑,所以在协同效应下,单产品或业务的利润并非主要考察的点,需要跳出财务的思维来进行思考和分析。

02

收入结构调整的原因和影响因素

  收入结构并不是一成不变的,当出现外部环境变化或是内部环境变化的时候,企业会考虑进行收入结构的调整。

  外部环境的变化主要是行业、政策等情况的变化,例如国家的政策限制导致企业某些业务无法继续开展,那么就需要进行收入架构的调整,收紧对于被限制业务的投入,将这部分资源转给新业务或是原有的可以进一步发展的业务。

  内部环境变化主要是企业战略的调整,例如企业产品或业务转型、新业务发展迅猛等情况,都会让企业重新配置资源,将一部分业务的投入减少,增加新业务的投入来保证企业整体的增长。

  因为预算是企业整体资源配置的一个方案,那么收入结构的调整最终都会反映到收入预算的调整上。在收入分析中通过数据和预测可以察觉到外部环境以及内部环境的变化,复盘变化的原因并出具调整方案,这种基于数据的建议是财务能够给出的最有效的业务支撑方式。

  在进行收入结构调整的时候,还需要关注一些影响因素:

管理者水平

  管理者对企业的战略是有最直接影响的,特别是在中小企业,老板对公司具有最高的决策权,那么这时候管理者的水平就直接影响企业未来的发展。

  管理者如果有足够的格局和水平能够对未来的发展情况作出判断,那么企业战略的调整就是良性的,如果管理者水平不足并且不能接纳各类建议,那么企业战略的调整可能会让企业向着更糟糕的情况发展,最终导致企业无法经营。

企业资源的限制

  中小企业的资金和人力都是有限的,不能发展更多的业务线,那么就需要提高资源的利用效率,精准的寻找业务赛道来进行发展,盲目的扩张或是多元化,导致企业的资源过于分散,同时人力不足导致内控缺失,这种情况下业务无法得到发展,同时各业务间也难以产生协同效应。

  最好的方式就是集中资源发展优势业务,同时针对优势业务进行上下游的扩张,这样可以更好的进行业务协同。

业务周期

  产品和业务都存在一定的生命周期,当处于上升期的时候,增加投入可能会换来收入增长,处于衰退期的时候,增加投入只会导致亏损增加。

  所以针对各业务所处的周期不同,要采取不同的策略,对于已经发展到瓶颈期的业务,保持现有业务的稳定,不再进行进一步的投入,这部分业务因为进入了瓶颈期,市场已经饱和,行业竞争激烈,毛利率会因为竞争处于较低水平,同时竞争会导致买方话语权增加,因为买方的选择范围更广,这样在合作的过程中,为了争取合作会给买方让渡一部分利益,可能是给与更高的折扣或是更长的账期,这些对企业的利润都会带来负面影响。

业务协同

  如果一个业务,不能带来利润,但是可以使其他业务的收入利润增加,那么基于业务间的协同效应,这个业务就不会被停止。只是需要控制业务的规模,因为规模过大,在占用资源的同时,不能带来利润或是导致亏损,那么需要进一步考虑协同效应所增加的收入与业务产生的损失,哪一个更大。

资质的维护

  像是高新、双软这类资质,一般对于相关收入占总收入的比重是有要求的,为了维持这些资质来享受相关的优惠政策,在收入调整的时候就需要考虑满足资质的要求。

  例如高新资质要求高新技术产品(服务)收入占企业当年总收入的60%以上,那么收入结构调整就需要继续维持这个比例,一些发展迅猛新业务可以调整到其他法人主体下或是开设新公司进行运营。

行业环境和政策的变化

  这种外部的变化,可能是行业监管的增加、国家政策的调整、相关制度的制约等等,那么在传递出相关信号的时候就应该及时进行预警,考虑业务转型的可能性,否则会进入一个被动的状态。

  例如最近的主播补税的问题,如果企业有直播业务,那么就需要思考税务传递的信号,重新复盘企业目前的情况,对相关的环节进行调整,重新估算业务毛利率,如果毛利率下降过大,对企业造成巨大影响,就需要及时思考调整方案。

  当然收入结构调整的影响因素可能不止有以上列示的几个方面,需要针对企业以及所处行业情况进行具体分析。

  收入结构的调整,本身是基于预算完成情况进行分析和复盘,然后提出改进建议的过程,这个过程中,财务数据是基础,但思考的过程实际上需要跳出财务的角度,站在业务和战略层面进行考虑,对于预算的复盘,并不仅仅是数据差异的分析,更多的是需要从数据中寻找管理存在得到问题,这样才能发挥财务的支撑作用。

  结束后的碎碎念:关于收入结构的调整,本来是想在怎样辅助业务部门完成收入预算中进行阐述,但是总觉得想说的问题很多,所以还是单独写了这篇文章。或许通篇看下来和财务预算没有太多的关系,但我始终认为,财务的提升,并不只是财务领域专业水平的提升,需要跳出财务站在更高的层面去思考问题,这样才能提升自身的能力。

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