公司内控体系示意图_公司内控流程图

  西南水泥有限公司(简称西南水泥)是国务院国资委直接管理的中央企业、世界500强企业—中国建材集团有限公司(简称中国建材集团)的成员单位;直接上级控股单位是香港上市公司中国建材股份有限公司(简称中国建材股份,股票代码:3323.HK)。西南水泥是中国建材集团积极响应国家西部大开发政策,以带动西南地区水泥行业结构调整和产业升级为目标,通过联合重组方式组建成长起来的水泥产业集团,是中国建材集团在西南地区的水泥产业投资发展平台。西南水泥于2011年12月12日在四川省成都市高新区注册成立,以水泥制造为主业,集商品混凝土、砂石骨料和水泥制品等产业于一体,业务覆盖四川、云南、贵州和重庆“三省一市”,是西南地区最大的专业化水泥产业集团。

公司内控体系示意图_公司内控流程图

  自成立以来,西南水泥积极践行央企责任,倡导“行业价值高于企业价值”的发展理念,积极发挥央企的品牌、技术和人才优势,繁荣当地经济、服务当地建设,在四川省各级政府的支持和帮助下实现了跨越式发展。截至2018年底,西南水泥注册资本116.73亿元,资产总额近700亿元。下辖川渝西南、贵州西南、云南西南、嘉华股份四个区域管理公司;水泥年产能1.26亿吨,拥有专业化水泥工厂近百个,拥有国家级特种水泥技术中心1个。2018年销售收入近290亿元,上缴税金近30亿元;员工约1.7万人。

一、基于产销分离的管控运营体系创新与实践背景(一)区域内耗和产销矛盾亟需解决方案

  西南水泥成立之初,下设重庆、四川、贵州、云南4家区域管理公司和嘉华股份1个特种水泥平台。各区域公司独立运营,对其成员企业进行集中管理。因各企业以综合运营效益为基础实施独立考核,内部成员企业间争抢市场份额矛盾突出,亟需系统的解决方案。

1.争抢客户资源,导致企业内耗

  为实现企业效益最大化,各成员企业间相互争夺市场资源和客户,产生价格内耗,同一客户在不同成员企业享受的销售政策也存在不一致,如信用政策、价格政策等,容易被客户钻空子和影响客户的积极性,不能有效发挥集团优势、实现区域效益最大化。

2.缺乏有效调剂,无法实现市场互补

  部分企业销售市场存在淡旺季反差,造成阶段性产销矛盾突出,成员企业之间缺乏有效调剂互补。如雅安地区工厂销售市场甘孜州5-9月为旺季、11月-次年3月为淡季,和其他市场完全相反,不统一调配资源就很难解决这一产销矛盾。

3.成员企业市场划分难,物流优化配置难

  由于成员企业产能集中,市场边界难以划分,未能更好地发挥各企业地理优势以降低物流成本,未能体现成本和效益最佳的销售原则,未能实现集团利益最大化。同时存在市场管控力度和措施不一致,不能有效地管控市场和产品流向。

4.淡旺季产销矛盾,导致团队摩擦

  由于水泥行业存在淡旺季之差,在淡季时,水泥滞销,库满停窑,造成产量下降和成本上升,生产员工工资降低,生产责备销售;在旺季时,生产保供或质量控制压力大,销售责备生产影响销售业绩,造成产销团队摩擦不断。

(二)出资人对企业管控提出更高要求

  西南水泥是通过联合重组的方式成长和发展起来的。各成员企业在进入中国建材集团前,管理模式、企业文化、既有市场资源各不相同,管控水平参差不齐。西南水泥在中国建材集团“三五”管理模式的指导下,持续实施管理整合和文化融合。“三五”管理模式的核心思想是建立统一的商业模式和管控模式,贯彻严格规范的内控制度,实施一系列协同措施,实现企业的既定目标,其具体内容包括:五N(五化)、五C(五集中)、五I(五个核心指标)。五集中,即企业内部实施市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中,目的是稳定价格、降低成本、改进内控、规范决策,实现规模效益。“三五”管理模式的核心是一体化和数字化,各个企业要认同集团的战略和文化,充分发挥资源集聚效应,通过整合优势、统一市场、集中采购、开展对标等,实现企业效益最大化。

  图1 中国建材集团“三五”管理模式

  为化解矛盾、深化管理,西南水泥先后探索采取了设立“工厂+销售双重管理的营销中心”、“小区域工厂合并管理”等管控模式,因未能彻底解决产销权责利、小区域间市场仍然存在产销平衡难度大等问题。与此同时,中国建材集团进一步强化了“三精管理”的管控要求,即机构精健化、管理精细化、经营精益化。如何构建更加精干高效的营销团队、实施规范的产销管理,全面实施经营效益最大化,对西南水泥的运营管理提出了更高的要求。

(三)产销分离是实现高效管控的共同选择

  通过对标国内外领先水泥集团企业发现,构建专业、统一、高效的产销体系是水泥企业的管控核心。国内主要水泥生产厂商的销售权主要集中在省级层面。由于市场规模较小以及水泥工厂数量相对较少,国外领先水泥企业的销售权更多集中在跨省或国家总部层面。

  构建专业化管理产销分离体系有助于:市场营销和供应链的专业化管理,实现术业专攻;构建统一销售体系,从制度、策略、能力建设上取得统一;大区域范围的统一市场管理,对内价格管控,对外市场竞合;高效营销队伍的统一培养和建设,提升整体战斗力。构建专业、统一、高效的产销体系是水泥企业的管控核心,选择产销分离,实现专业化垂直管理,做好产销协同,是国际国内大型水泥集团经过长期市场竞争的共同选择。

二、基于产销分离的管控运营体系创新与实践做法(一)以结果为导向,明确改革目标

  西南水泥管控运营体系的优化设计需要建立在中国建材集团整体五层管控架构的基础上,并满足“五化”、“五集中”的整体管控要求。除此之外,体系改革要从根本上解决西南水泥由于成员企业市场过度重合从而导致内耗的问题;借助管控运营体系优化的契机,为西南水泥从制度和能力建设上带来市场竞争优势;为集团树立管控运营体系建设的标杆,构建具有市场竞争优势的大水泥板块提供经验。

  西南水泥聘请安永(中国)企业咨询有限公司(以下简称安永公司)作为外部智囊,协助开展管控运营体系创新。通过三个月外部调研、内部访谈、客户访谈和实地考察,按照西南水泥的发展战略,对当前管控运营体系进行诊断,明确管控运营体系存在的关键问题和原因。西南水泥和安永公司先后组织管理专家团队就营销管控运营体系,对成员企业负责制、小片区企业合并模式、片区管委会管理模式、完全产销分离模式等多种管理模式结合前期试点情况进行深入研究和讨论。

  

   表1 国内外大型水泥产业集团产销分离模式对比分析

  综合借鉴国内外先进水泥企业的实践经验,得出初步结论:实施区域产销分离,打造高效的运营管理体系,是进一步发挥西南水泥区域协同优势,实现效益最大化的最优途径。

  西南水泥下属区域公司中,川渝西南产能占西南水泥产能约50%。川渝市场包括四川21市州和重庆38区县,区域面积56.84万平方公里,户籍人口合计达1.24亿。两地共有114家水泥企业,在产熟料生产线137条,在产熟料年产能1.46亿吨,水泥产能达2.71亿吨,人均水泥产能2.18吨。川渝西南在产熟料产能4160万吨、水泥产能5600万吨。特别是在德绵、乐雅、资自内、广达地区产能高度集中。综合考虑典型性、关键性、示范性等因素,经研究,决定选择川渝西南作为试点,全面开展基于产销分离管控运营体系优化的创新与实践。

(二)以矛盾为突破,实施体系再造

  参考国内外大型水泥集团的产销分离架构,结合水泥行业特征和川渝地区水泥市场特点,西南水泥进一步明确了川渝西南管控运营体系创新的具体目标:对标国内外先进企业,按照“五化”管理、“五集中”的总体管控要求,坚持“以客户为中心”的基本原则,从职能定位、机构建设、管控机制、考核激励四个方面入手,构建专业化、市场化、规范化的运营管控体系。

1.职能层级化

  格子化管控是中国建材集团管理模式的重要组成部分,即把各级成员企业的职能分工、经营模式和发展方向固定在相应的格子里,避免“行权乱、投资乱”的大企业病问题。职能层级化就是明确各级管理平台的职能定位,使企业能实现行权顺畅、有序经营。根据中国建材集团的职能定位,在产销分离运营管理体系的构建中,进一步明确了西南水泥、川渝西南、基层工厂三个层级的定位和职能:基层工厂定位为成本中心,负责保供、质量和服务;川渝西南定位为利润中心,对基层成员企业营销工作进行集中管理;西南水泥作为投资监管中心,对各区域进行控股管理。

  图2 西南水泥产销体系变革示意图

  2.管理区块化

  在高度交叉市场区域设立营销中心,实施产销分离、营销集中管理。以市场为中心,按照运费成本最低、优势产能优先发挥、兼顾行政区划等原则,合理考虑销售历史和现状,划分各营销中心销售市场范围。营销中心属于模拟利润中心,是在川渝西南领导下、接受川渝西南市场部的管理和监督、成立的非独立核算实体组织,属独立的营销体系。

  成立区域管委会负责产销协调。区域管委会是在川渝西南领导下,接受川渝西南各专业部门指导,成立的虚拟管理协调机构。由川渝西南班子成员兼任各区域管委会主任,各成员企业总经理、营销中心总经理和川渝西南专业部门人员为成员。负责所在区域内成员企业的产销衔接,包括生产、财务、行政、人事等专业统筹协调管理。营销中心设立产销协调专员、成员企业设立兼职产销调度员,负责协调和处理营销中心与成员企业的产销衔接工作。

  按照管理专业化的原则,西南水泥对川渝地区营销组织架构进行优化调整,设立了成都、德绵、广南、资宜、乐雅、西昌、渝东、渝西八个营销中心,直接隶属川渝西南,接受川渝西南市场营销部的管理,同时设立川北、川南、重庆三个区域管委会,负责产销协同工作。

3.定编市场化

  各营销中心在本着“机构精简、人员精干”的原则基础上,按照市场区域范围、销量规模大小、市场跑动和行业自律便利等因素,设定营销中心下属机构,按照全员人均年销量不低于13万吨确定各营销中心人员定编。

  表2 川渝西南营销中心机构设置与定编情况表

  营销中心下设组织机构包括:综合管理处、小区域销售业务处和工程业务处。其中通设机构为综合管理处,负责销售内控与服务工作,设立综合管理专员、合同管理专员、市场管理专员、行政人事专员、财务管理专员、产销协调专员等专业岗位。小区域销售业务处负责地销及民用市场开发与客户服务,工程业务处负责重点工程市场开发与客户服务工作,两机构根据各中心实际业务需要酌情设立。

  营销中心与各成员企业级别相同,营销中心总经理级别与待遇和窑线规模同级次成员企业总经理相同。各管理机构岗位设置要求专人专岗专事。

  表3 川渝西南营销机构职责界定表

(三)以机制为保证,提升系统效率

  西南水泥按照“从企业文化到管理理念,从营销实践到管理制度”的逻辑和思路,把中国建材的企业文化、管理理念落实到营销实践和管理制度,将所有经营管理工作都形成体系化、规范化的制度和流程,确保改革后的管控体系运行顺畅、高效实施。

1.规范营销组织体系建设

  为顺利完成营销团队的剥离和整合,川渝西南陆续制定下发了《川渝西南营销工作职责及责权划分》、《川渝西南销售人员薪酬考核管理办法》、《川渝西南营销绩效对标管理办法》等制度文件,就营销中心的定岗定编定责、人员重新竞聘上岗、劳动关系的变更、明确绩效考核办法、明确党组织管理关系等方面进行了系统规范,构建了清晰的营销组织体系运营架构。

2.规范营销业务管理流程

  为规范销售业务行为,川渝西南制定并下发《川渝西南营销中心销售业务流程管理办法》,对销售价格、授信、销售合同、销售薪酬与经费、重点工程业务操作及合同专用章使用等关键业务流程进行了明确和优化。

  在合同管理方面,由于营销中心为管理机构非法人实体,成员企业属法人主体,销售主体仍属各成员企业,为便于营销工作,提高营销工作效率,各成员企业启用销售合同专用章存于营销中心,用于日常营销工作,按公司印章管理办法管理。川渝西南印发了《川渝西南销售合同管理办法》,对合同的签订、审批后续跟踪评价进行了系统规范。

  川渝西南还先后印发了《川渝西南产品价格管理办法》、《川渝西南重点工程管理办法》、《川渝西南销售经费管理办法》,深化各关键环节的流程管理,防控风险、提高效率。

3.规范产销联动管理机制

  为保证产销分离的顺利开展、实施产销联动一体化改革,川渝西南在成立川南、川北、重庆三个区域管委会负责所在区域内产销衔接的基础上,制定了一系列产销衔接相关制度,具体包括《川渝西南销售服务协议》、《川渝西南产销合作协议》、《川渝西南内销熟料管理办法》、《川渝西南产销平衡管理办法》和《川渝西南错峰生产监督管理办法》等。通过上述产销衔接制度,用内部协议和制度形式明确成员企业、营销中心产销权利和责任,明确处罚措施。

  作为产销联动的补充支持,川渝西南还强化了总部层面的产销协同。在川渝西南生产技术专业管理和指导下,建立区域技术中心,为成员企业生产计划与降本增效提供支持;建立川渝西南生产部与市场部联系沟通制度,协调处理产销衔接异议事宜。

  同时,加快推进生产集中管控体系、采购集中管控体系、财务集中核算体系、信息化支持平台及客户关系管理体系、品牌价值体系等相关配套体系的建设,为产销分离提供全方位支撑和保证。

(四)以实践为指导,分步实施改造

  结合四川和重庆各片区销售市场实际,川渝西南2018年3月份率先在德绵区域开展产销分离试点工作,成立德绵营销中心。经过3个月的试运行,基本达到预期效果,6-8月份完成八大营销中心和三大区域管委会的成立。通过一年多来的努力,川渝西南全面完成产销分离,基本建立了完整的产销分离管控运营体系。通过试点推行、总结经验、全面推广到完善优化,西南水泥在实践中进一步积累的经验和成果。

1.试点先行,分步实施

  川渝西南产销分离实施路径分三步走,即试点、优化和推广。

  第一步试点:选择需具有一定代表性的区域作为试点区域,优先选择市场交叉程度高、内耗问题严重地区,川渝西南最终选择德绵地区作为首个试点。

  第二步优化:优化过程的关键是对不同问题和风险进行分类:首先是发现问题,其中产销衔接、业务流程再造是关键;其次是制定解决方案,如成立区域管委会、优化完善管理流程;最后是制定具体措施、全面推进实施,如实行月度沟通会,执行流程管理制度等,保证体系建设和运行的顺利推进。

  第三步推广:以人员为主线,逐步推广。首先,工厂总经理和销售副总是重点沟通环节,要充分理解和认识改革的重要性,要适应角色和职能的转变;其次是全体营销人员要沟通、落实到位,包括重新竞聘和职能转变;再次是理念认同和业务培训,将每个岗位的职责、目标,新的业务流程、新的产销衔接机制等宣讲、培训到位;其后,在试点区域的基础上,全面推进其他七个营销中心的建设;最后,通过持续的完善和优化,形成有效的管理体系。

2.统一思想,明晰权责

  在每个营销中心成立前,组织成员企业总经理、销售负责人及营销中心总经理充分沟通与讨论方案,召开营销中心和区域管委会成立启动会议,统一思想,统一行动。按照专业管理、权责对等原则明确川渝西南市场部、区域管委会和营销中心工作职责,川渝西南市场部主要负责营销体系建设、监督、服务与考核;区域管委会主要负责落实产销协调和考核;营销中心是销售执行机构,主要负责落实量价款核心销售指标。

3.团队重组,奖惩分明

  除营销中心总经理由川渝西南按程序选聘外,其余所有营销人员和管理干部公开竞聘上岗。所有营销人员编制、劳动关系划入川渝西南管理,社会保险维持现状不变,重新签订《劳动合同》。营销人员薪酬和费用统一由川渝西南管理、考核和发放,川渝西南向各成员企业按销量收取销售服务费,签订销售服务合同。营销中心绩效考核侧重销售收入、价格与净利润;成员企业绩效考核侧重产量、成本与劳动生产率。营销中心党员纳入办公所在地成员企业党组织管理。

  定期开展八大营销中心月度绩效对标,奖优罚劣,推动共同进步。在关键时点开展阶段性销售竞赛激励,促进营销中心紧盯销售目标开展竞赛,提高对标频次、缩短激励兑现周期,打造积极竞争、争创效益的活跃氛围,提高团队绩效和企业效益。

4.客户至上,提高品质

  营销中心成立后,客户服务工作更加专业、更加高效,各营销中心创新客户服务形式,开展客户座谈会、成立客户专业协会、组建中心与客户篮球队、联合客户开展团建等多种形式客户增值服务工作;产销衔接团队进一步加强质量、服务等客户满意度建设。2019年7月完成川渝西南销售VI手册更新优化和广告宣传招标,全面更新提升川渝西南广告宣传。

5.加大投入,提升效率

  为提高产销分离体系的运营管理效率,西南水泥加大信息化投入,对已有云天ERP系统进行全面升级,对调价、授信、合同、审批、移动办公、定制化报表等与销售有关的业务实现以营销中心为单位管理,并继续深化川渝西南层面ERP信息化平台。同时,开展销售流向管理信息化系统开发,推广销售流向信息化管理。

6.常态监督,防范风险

  为防控体系运营风险,川渝西南成立销售督查组,变一年两次突击式检查为常态化巡查,对营销中心销售工作实行过程控制,动态管理。督察内容涉及制度执行、价格管理、合同签订、流向管控、重点工程、销售服务、团队建设等各方面销售业务,及时发现和解决销售管理问题。

三、基于产销分离的管控运营体系创新与实践效果(一)经营效益增幅显著

  西南水泥产销分离管控运营体系实施以来,经济效益大幅提升。2018年,川渝西南销量同比增加10%;销售均价同比增幅45%,创历史新高;销售收入同比增长56%;应收款同比下降46%;净利润同比增长270%,在产企业98%实现盈利。2019年在2018年基础上继续保持增长。销售业务关键指标销量、价格、净利润、人均销量同比均持续保持较大幅度增长,应收款同比则逐年大幅下降。

  表4 川渝西南产销分离前后核心销售指标提升情况表

(二)运营效率明显提升1.内部消耗有效化解

  产销分离前,各成员企业销售处为抢占客户资源增销量,本位主义突出,仍然存在内耗,对市场整合不利。产销分离后,由各营销中心统筹,以行政区域为界,合理布局和规划市场,各营销处以地级市为单位分组,由中心总经理、分管副总经理统一负责,有效整合原有营销团队,加强市场统筹,市场反应与管理效率提升。

2.人岗匹配更加精健

  产销分离前,每个成员企业都设有销售处,都有负责市场、工程及内控人员,存在同一地级市场多个销售机构、多个岗位人员,人员效率不高。产销分离后,以市场为导向,合理划分市场区域,优化市场布局,优化各级营销组织定员、定编和岗位职责以及配套薪酬、费用考核机制,全面实行竞聘上岗,2019年继续优化销售人员,与产销分离前对比,合计精简营销人员近40人,精简率超过10%,2019年销售人员人均销量比2017年提升27%。

3.销售管理更加精细

  产销分离后,管理标准以营销中心为单位,更易统一,销售管理更加体系化。按照从企业文化到管理理念到营销实践到管理制度过程,打造销售管理体系化,目前已初步成型,正持续深入推进体系化。

4.产销衔接更加顺畅

  产销分离思想与体系已深入人心,产销各部门各岗位各司其职,专业化分工更加清晰明确,专业化管理更加到位,专业化考核更加有的放矢,专业绩效提升也十分明显。产销衔接“组合拳”拳拳到位,分工不分家,专业管理不否定专业沟通、专业协同,通过区域管理委员会协调到位、产销合作协议履行到位、产销部门沟通到位的产销衔接“三到位”,产销衔接工作顺畅有序,产销矛盾有效缓解与解决。

5.团队素质显著提升

  产销分离后产供销人财物各专业均开展了专业化培训和队伍素质提升建设,特别是销售队伍顶住压力,顺利承接了成员企业原有销售业务,并通过集中片区资源,统一市场规划、统一市场开发、统一行业自律、统一客户服务、统一队伍建设,取得了更大的绩效进步,2019年下半年川渝西南层面开始推进销售队伍素质提升工程,销售队伍精神面貌、职业素养、业务能力与产销分离前比均得到大幅提升。

(三)示范推广价值明显

  西南水泥在川渝西南实施产销分离管控运营体系运行一年多时间,取得了明显效果,为川渝西南的高质量发展起到了有力的助推作用。从2018年下半年开始,陆续在西南水泥下属贵州西南、云南西南等区域公司推广。目前,两区域也已基本完成产销分离管控体系的优化工作,管控效益正在逐步显现。西南水泥基于产销分离模式的管控运营体系的有益实践,充分证明了对于集团化水泥企业的适应性和有效性,在水泥行业和相关领域具有良好的推广价值。

四、展望

  随着信息技术与工业技术的高度融合发展,互联网时代的深入,智能化工厂建设方兴未艾,互联网销售正在路上。水泥企业营销管理与管控体系将会遇到新的课题、新的挑战。西南水泥将按照管控运营体系建设目标,借助新的信息技术,新的销售手段,继续深入推进产销分离管控运营体系建设。

  一是适应智能化工厂建设需要,持续完善产销协同工作,持续推进、更新优化管控运营体系相关保障与支持体系。

  二是与人力资源体系建设结合,持续推进销售队伍素质提升工程,建设一只不断提升、持续优化的适应产销分离的专业化高素质销售队伍。

  三是继续对标国内国际先进企业管控运营体系的经验和最新成果,探索推进销售公司模式等其他管控模式,实现管控运营体系与时俱进,持续优化,持续创新。

  四是深化“客户为中心”的服务理念,在提供定制化、一体化、专业化的建筑材料服务方面,不断开发新产品、创新商业模式,提升品牌价值和市场影响力。

  在今后的工作中,西南水泥将不断实践、探索、创新,努力实现打造行业一流企业的目标,为推动水泥行业供给侧结构性改革做出新的更大贡献!

本成果为中国企业改革发展优秀成果2019(第三届)

成果创造人:姚 钦、白 彦、龚雷海、张家彬、张凤民、杨再成、万金生、张 骏、胡彦波(西南水泥有限公司)

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