完整化的内控体系_如何完善内控体系

  管理是一门科学,也是一门艺术。管理理论在发展的过程中,总是不断的进行更新和迭代,这一特点在勘察设计企业内部管理体系建设方面也体现得十分明显。但在单一企业的管理体系发展过程中,往往伴随着管理体系建设新要求的出现而派生出一套全新的体系,久而久之,企业管理逐步呈现出“两张皮”甚至“多张皮”的现象,即企业内部多套管理体系并行,由于主管部门差异或管理要求差异,各管理体系独立运行,在实际运行中往往难以实现完全一致,给企业内部管理造成大量重复性工作和管理冲突,降低了企业管理效率,如何解决这一难题成为了很多企业的困惑。

完整化的内控体系_如何完善内控体系

一、勘察设计企业管理体系“多张皮”的发展历程

  总体来看,勘察设计企业管理体系化的建设可以分为四个大的阶段

  从国内企业管理的体系化建设进程来看,最早的体系性、系统性的管理体系标准要求出现在20世纪90年代初期,以国家发布的关于企业标准化体系的系列标准为标志,如1991年发布的GB/T13016-1991《标准体系表编制原则和要求》、GB/T13017-1991《企业标准体系表编制指南》以及1995年发布GB/T15496-1995《企业标准化工作指南》和GB/T15497-1995、GB/T15498-1995等配套文件。国家提出企业标准化体系建设工作的原因是“为了企业转换经营机制、发展社会主义市场经济及“复兴”的需要,指导企业开展企业标准化工作,建立、健全企业标准体系,提高产品质量和企业管理水平。”随后国家质监总局和国家标准化管理委员会在2008年、2018年左右又先后发布了更新版本,企业管理标准化体系进一步完善。

  到了2000年,国家技术监督局颁布了2000版ISO9000族标准,国内一大批勘察设计企业以此为指引先后建立了企业内部质量管理体系,并通过实践质量管理体系显著提升了产品生产过程管控与成果交付质量。但从目的来看,质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系,是以保障质量为目标的系统化管理,覆盖了企业产品生产全过程及相关管理活动,因而存在一定的局限性,即集中于对生产过程和影响生产过程的相关管理环节的质量控制,而对于企业管理其他方面的关注不足。

  2006年,国务院国资委印发了《中央企业全面风险管理指引》(国资发改革【2006】108号),国资委明确指出,企业全面风险管理关系到国有资产保值增值和企业持续、健康、稳定发展。指引中所称全面风险管理,指“企业围绕总体经营目标,通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程,培育良好的风险管理文化,建立健全全面风险管理体系,包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统,从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。”指引要求中央企业建立全面风险管理体系,但从目的来看,仍有一定的局限性,即全面风险管理体系是主要围绕实现经营目标的风险管控,一方面,关注在经营目标,对非经营目标关注度不高;另一方面,关注在风险控制,对日常性工作缺乏明确指导和规范,也无法覆盖企业管理的方方面面。

  2008年,国家五部委(财政部、证监会、审计署、银监会、保监会)联合发布了《内部控制基本规范》及其指引。企业内部控制体系以防控风险为目标,目的是保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率,促进企业实现发展战略。从参与发布的部委可以看出,内控体系更侧重于财务等方面的控制,对不直接涉及财务、资金、授权类的业务管理约束较少。

二、勘察设计企业管理体系建设“多张皮”存在的问题

  从各项管理体系的建设目标来看各有不同的侧重点,从理论上来说并无矛盾,但从实际执行来看,“多张皮”问题多多。

一是体系间冲突与矛盾凸显。由于不同体系的建设及更新时间要求有差异、侧重点有差异,往往造成了对同一管理事项在不同管理体系中的差异化管理要求。同时,各项管理体系的归口管理部门并不完全一致(如标准化体系一般属于企业管理部门、质量体系属于技术质量部门、全面风险管理体系属于风险管理部门、内控体系属于财务或审计部门等),也导致了体系建设过程中难以实现及时有效的信息沟通,往往会造成体系间管理内容的偏差。在笔者服务的企业中,常常出现体系间针对同一工作的管理流程、表单、权限不一致,无法实现统一规范管理。

二是体系间的从属关系不明确。由于企业内部各体系相对独立的管理模式,各体系间并没有明确的从属关系,实际上形成了企业内部的多套司法体系,而缺少最终解释权,这也导致了当体系间管理要求存在冲突时难以进行裁决,无法形成一致的管理意见。

三是体系间工作内容重复度高。企业标准化管理体系需要对企业内部所有管理事项进行梳理,明确管理流程和管理表单。质量管理体系需要围绕产品实现过程进行全流程梳理和管控程序的确定,同时形成管理表单作为控制措施。全面风险管理体系需要针对所有管理事项进行风险识别与风险评估,形成相应的风险防控措施。内控体系也需要针对公司全部管理事项梳理需重点管控的事项,合理划分权限并明确相应风险应采取的控制措施。从以上四类体系的建设可以看出,体系建设与维护均逃不开对企业内部管理事项、管理流程的梳理。而绝大部分企业管理体系的建设工作都是以牵头部门组织、其他管理部门配合的方式开展,也就不可避免地造成了每个部门多次开展管理流程梳理工作的情况,如果各项体系交错开展,各部门需要花费大量时间在重复性工作上,效率会大打折扣。

三、打破“多张皮”管理的思路与方法

  在笔者看来,在多体系并存的模式下,现有的管理弊端难以破除,打破“多张皮”管理的关键在于“多规合一”

一是明确主责部门。从解决现状问题出发,虽然各体系有主责部门,但在公司层面需要有可以确定所有管理事项、管理流程、管理表单的主责部门,类似于企业内部的管理体系裁决机构,确保当各体系间冲突时有统一结论。

二是确定顶层体系。企业内部管理不能交给无休止的争议和裁决,因此,在企业内部需要明确体系间的从属关系,一般笔者建议以标准化体系为顶层体系,原因有两点:一方面,标准化体系是对公司所有管理事项和流程的全覆盖,相比其他体系各有侧重来说更全面;另一方面,标准化体系包括了管理标准、技术标准、工作标准、基础标准等多层次、多类型的标准,范围相比其他体系而言更广。

三是建立多体系间的引用逻辑关系。在确定主责部门和顶层体系的基础上,企业内部各体系间应明确相应的引用关系,即以顶层体系为基础,各体系内相关内容应与顶层体系保持一致,对顶层体系未覆盖的管理内容,应先在顶层体系进行完善,相关体系再进行引用。

四是建立融合多体系要求的管理制度标准。“多规合一”的目标是实现在同一体系内满足多维度管理要求,因此,企业应在顶层体系文件基础上,结合自身相关体系建设需要,将全面风险、质量体系、内控体系要求全面融入到一套体系文件内,如在标准化文件后附流程、风险清单及内控要求等,实现一套体系多重功能。

五是统一多体系管理程序。企业为避免多体系反复更新的问题,应在多体系融合的基础上,以顶层体系为核心进行一次性系统更新,由于在体系文件层面已经实现了多体系融合,那么在顶层体系更新时应以主责部门牵头,通过多部门协同共同完成体系完善工作。

四、管理体系建设展望

  管理体系建设是一项长期的基础性管理工作,“多张皮”的整合问题说起来简单但实际操作比较复杂,目前勘察设计行业中多体系融合已有先例,但完全实现“多规合一”的企业也并不多见。虽然有长达近30年的管理实践与多次更新的标准规范,但勘察设计企业管理体系的建设距离“多规合一”、“现代企业治理”的目标仍有较长的路要走,随着企业治理体系和治理能力现代化建设的进一步推进,通过“多规合一”模式打破“多张皮”管理的价值将进一步凸显。

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