大公司的管理层架构_大公司架构体系

  一、为什么要建立公司制度:

大公司的管理层架构_大公司架构体系

  大到一个国家,小到一家企业(当今的世界上有很多企业或者机构的规模都已经非常的庞大,其管理及运营上的复杂程度丝毫不亚于一个中小型的国家)都离不开制度的建立(人治只能用于初创期的企业,或者说采取人治方式管理的企业将始终无法摆脱初创型企业发展的瓶颈,以后会阐述其原因),那么究竟该如何建立公司制度,其核心思想是什么呢?下面就来进行简要地阐述:

  现代企业

  1.“制度”的核心价值:人们往往认为推动工业时代伟大进步的是蒸汽机、电、PC和互联网的发明,这样的观点当然并不错;但是究竟是如何生产出这些“伟大的”改变人类生活的产品呢?答案是“科技”+“流水线”+“标准化”。所以,其实对于工业时代而言,更伟大的是“流水线”的应用以及“标准化”制度的建立。今天,即使是第三世界国家的工厂也都会采用此种方式进行生产活动(所谓的放之四海而皆准)。而一家企业管理制度的建立就是要建立一套虚拟的“生产流水线”,各个业务节点按照“标准化”进行完成与监督,这便是“企业制度”流程管理的核心价值所在。

  2.“制度”是集体智慧的结晶:众所周知,任何一个人的精力、智力、见识和智慧都是有限的,没有任何一个人可以仅凭借一己之力就制定出合理的、可行的制度,“专业”就是指某个人,只在某个特定的领域拥有超过常人的知识和经验;所以,优秀、复杂的体系一定是(也必须是)集思广益的结果,而公司制度就恰恰是这种复杂的体系。另一方面,既然一个好的制度是在业务节点“标准化”的前提下建立一套流畅的、高效的、可监督的、可操作的、可纠错的、多耦合的、多关联的虚拟“流水线”,那么通过公司各个业务节点(尤其是彼此相关人员业务节点间)来充分分析、讨论就是其必然的产生机制,通过这样的分析和讨论明确该业务环节的参与人员,各个人员的具体工作内容,需要使用什么样的标准化文件,产生什么样的阶段性“产品”,如何转给下一个业务环节等等。而“制度”一旦制定后,就需要坚决地执行,在日常执行过程中不再进行解释,不可随意妥协。当然,“制度”既不可以朝令夕改,也不会一成不变,它的稳定性是相对的。

  现代企业

  3.“人治”管理方式的局限性:在企业的初创期,业务规模小、业务流程不健全、企业结构相对简单,公司内外的事务总量小、复杂程度低,可以采取“人治”的管理方式,灵活、快速地进行发展(野蛮生长);但是,当一家企业度过了初创期,进入到成长期阶段后,业务规模变大、业务流程变得复杂、部门增多、公司的内外事务也同时增加,这时如果仍然采用“人治”方式来进行管理,就势必造成企业的决策人陷入海量事务的纠缠中。这里把此种情况进行一种类比,如果把一家企业比做成一台PC(或者需要CPU来管理的电子集成设备),那么决策人的角色就相当于CUP,当公司事务都需要决策人来进行决策时(CUP运算),那么决定这台设备性能(企业的经营、发展能力)的关键或者说是瓶颈就是CUP的运算能力。如果CUP达到了它的运算极限(这样的情况当然并不合理,首先决策人不可能事事都是专家,这些运算中可能有大量的结果都是错误的;其次,高负荷的运算势必会增加CUP过载、宕机的风险),那么也就意味着这台设备有大量的指令需要排队等待,结果就是造成设备的性能停滞不前(公司业务的效率降低),并伴随着大量的故障(出现各种经营问题)产生。如果说“人治”是单CUP系统,那么优秀的企业管理制度则应是多CUP结构(每一个可以标准化的业务节点均可以看作一个可以稳定、高效执行算法的独立子CPU),这就是一台PC和一个“云计算”中心的区别。

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  二、现代企业的管理架构:

  企业建立了合理、有效的管理制度后,与之对应的就需要一个层次分明的管理架构来执行和监督企业的管理制度。下面就该问题进行简要的阐述:

  1.分层级:中等规模以上的现代企业均应采取分层级的管理架构,基本上可以分为四级。即企业的所有者(Owner,一般为董事长或者董事会)、高管层(各主要部门或者业务方向的主管,理论上讲CEO、CFO、COO等都属于这一层)、监督执行层(总部各部门经理、区域总经理)和执行层(区域部门经理及以下基层员工,也就是一个公司真正干活儿的);一般来说,即使是跨国企业采用这样的基本四层结构也就够了。

  2.逐层向上负责、向下监督:每一层的员工都只需要向自己的上一层主管领导负责,每一层的领导都有监督下属工作执行情况的职责。

  3.目标分解:每一层都将一个或几个需要达成的目标进行分配,由下一层按照合理的方式进行分解、执行;也就是明确企业内各个部门的设立,和部门内每位员工所负责的工作。

  采用这样的管理结构的目标是使得企业庞杂的业务可以得到细分,在细分后做到任何一个业务环节都有人负责、有人监督;从实际业务的执行层到最高决策层既有联系又彼此分开。

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