农夫山泉财务战略优化研究_农夫山泉战略管理分析研究论文

  作者 | 夏露 德锐咨询顾问

农夫山泉财务战略优化研究_农夫山泉战略管理分析研究论文

  “我们不生产水,我们只是大自然的搬运工”——农夫山泉在2012-2019年间,连续8年保持着中国包装饮用水市场占有率第一;2019年,在茶饮料、功能饮料、果汁饮料市场,农夫山泉的市场份额都稳居中国前三。

  2020年在香港联交所主板上市以来,农夫山泉的表现依然亮眼:财报显示,2020年全年农夫山泉总收入为228.77亿元,归母公司拥有人净利润为52.77亿元,目前总市值约为4954亿港元。

  图:农夫山泉近4年利润表(数据来源于《农夫山泉股份有限公司2020年度报告》)

  农夫山泉由钟睒睒创办于1996年,于1998年以“天然水是健康水”的理念建立了竞争壁垒,冲击了当时的水饮市场;而“我们不生产水,我们只是大自然的搬运工”的广告语则明确了品牌定位,以水源地视角及员工视角拍摄的广告片也随之迅速占领了消费者的心智。

  农夫山泉饮用水的市场份额曾一度占据到全国的27.6%,但辉煌暂停在2013年4月10号,在此之后,市场份额出现下滑,主要的原因源自于农夫山泉的运营方式。农夫山泉的产品链条为:水源地取水(浓缩原液)-就近灌装-库存-运出分销-广告促销-零售。

  由于农夫山泉的水源地几乎都在相对原始的深山密林里,生产、灌装、运输等过程会产生相对昂贵的运输成本和不必要的损耗;自有仓储的规模与管理水平没有跟上发展水平的脚步,大量的物流产品涌入有限的仓库,也易造成人力物力的浪费。灌装过程中,农夫山泉的包材成本也普遍高于竞争对手,譬如瓶盖成本高于娃哈哈5倍、100%和30%的农夫山泉果园采用白砂糖而非甜味剂,这些都是农夫山泉的高成本,直接导致了低利润。

  为了解决业绩目标达成以争夺市场更大份额,同时降低运营成本、激活组织内部活力,在钟睒睒的带领下,农夫山泉开始了艰苦而成效显著的改革。

战略先导

  农夫山泉的使命是“为生命健康提供产品与服务”,“三大理念”是:环保理念(农夫山泉从不使用城市自来水,每一滴农夫山泉都有它的源头)、天然理念(坚持水源地建厂,水源地灌装)、健康理念(天然的弱碱性水,不添加任何人工矿物质),依托使命和理念,农夫山泉打造了自身的核心战略——“差异化战略”,主要包含赛道差异(水源地)、品类差异(产品矩阵)、渠道差异(经销商神经网络)。

  01

水源地战略

  打出“天然水”的旗号后,农夫山泉在国内抢先选取了十大优质水源地(浙江千岛湖、广东万绿湖、湖北丹江口、新疆天山玛纳斯、四川峨眉山、陕西太白山、吉林长白山、贵州武陵山、大兴安岭漠河及河北雾灵山)作为取水处,空间上若以500公里为半径画圈,几乎覆盖了整个中国版图;改革后在技术上农夫山泉拥有世界先进的饮用水生产线,和达到Log6无菌标准的高速无菌灌装设备,在主要的三大水源地均具备低能耗、高效率的铁路直运能力,依靠大批量的生产能力,从源头开始降低成本。

  02

产品矩阵战略

  农夫山泉实行多品牌策略,目前已经形成多元化产品矩阵:除了广为人知的包装饮用水品牌“农夫山泉”以外,农夫山泉业已布局即饮茶、功能饮料、果汁、植物蛋白、咖啡类等品类并取得了不错的成绩,旗下拥有“东方树叶”、“NFC”、“茶π”等饮料果汁条线产品。目前农夫山泉又瞄准了“0糖0卡0脂肪”的气泡水赛道,并已经紧锣密鼓的开始冷风柜之战。

  图:农夫山泉产品全景图(数据来源于《农夫山泉股份有限公司2020年度报告》)

  03

经销商神经网络战略

  农夫山泉的销售渠道主要依托于线下传统渠道。截止到2019年12月31日,农夫山泉已经覆盖全国终端零售网点237万个,其中约187万个位于三线及三线以下城市,目前农夫山泉的经销商已经达到4280个。强大的经销商网络,使得农夫山泉这个庞然大物多了无数细小的触角,从水源地延伸到全国各地的每一个城市。

组织、人才与文化的支撑(OTC)

设立了“夺回市场份额”的目标后,农夫山泉从组织、人才与文化方面入手进行了市场化的改革。

  01

组织

供应链系统优化升级

  农夫山泉自2004年起逐步优化供应链,以解决运输环节存在的浪费问题。诸如售价2元的瓶装水,其中3毛钱都花在了运输过程中,内部一直有“搬上搬下,银子哗哗”的说法。在调配环节,受销售预测或是突发的自然情况影响,农夫山泉常常通过大区间相互调配来补足终端货源,但由于数据不互通或者预计失误,调到半道才发现有更合理的调配方式。

  为了解决这种情况,农夫山泉与SAP深度合作,采用SAP Hana系统,解决了生产与销售的不平衡、仓储和配送中心纳入到体系中形成动态网络、问题产品及时溯源到生产基地以便基地及时响应解决这三大难题。当然,供应链改革并非一帆风顺,过程中甚至还出现过短暂停用的现象。

  农夫山泉并没有简单粗暴地将改革受阻归因于系统,也没有因此直接停用或是换系统,而是不断复盘总结经验,毫不惧怕推倒重来:

  A. 项目负责人经历了从生产营运中心总经理到CIO再到物流部总监的更换过程,但最终成立了供应链市场统筹部进行统一管理,形成了系统化的管理视角;剥离了原先存在的执行职能,仅保留计划职能,使之专注于事前规划而非事后相应

  B. 总部供应链市场统筹部负责全国的产能规划、仓储规划、物流路径规划、需求预测、主生产计划及大宗物料需求计划的优化;农夫山泉主动放弃了部分短期利益,将全国订单供需平衡评估系统容纳进来,此举实现了产品配送的全局优化,也提高了铺货效率。

  在HANA上线后,不仅OLAP呈现慢的问题得到了解决(从24小时缩短为5秒钟),财务数据的处理呈现时间也大大缩短(从7天缩短为月底实时呈现)。目前农夫的整合已经卓有成效:NCP办公系统+MMS业代终端机+IMS费用核验系统,三大系统为农夫山泉提供准确的销售数据和实时更新的市场信息,保证快速响应并实施调配,实现信息共享和资源合理分配。

通过加强整合上下游资源的能力及放大规模效应、选型系统和落地实施,农夫山泉完成了流程的改善及时追踪管控,为业务发展和规模扩张提供了有效的管理工具,至此,农夫山泉实现了材料成本的持续可控,也降低了业务扩展的总体技术成本。

经销商变革(定位划分&阿米巴经营)

  以经销商为主体的专属改革奠基了农夫山泉后续强劲发展的基石。对于此次改革,有人认为是农夫山泉把员工剔除出了正式编的队伍,有人认为是农夫山泉以一种更高的发展思维,将经销商“包进来”了,结合后期的改革成果反推,不难看出农夫山泉的理念更偏向于后一种。

  对于经销商,农夫山泉的态度是“经销商是我们的红色壁垒”、“要把经销商当兄弟姐妹”。农夫山泉认为经销商是安全、可靠、稳定的,但同时也要“明算账”,必须及时更换、淘汰不作为的经销商,打击有不正当利益输送及冲货的经销商;要把经销商做扎实,提高经销商周转率,做大蛋糕再分蛋糕。

  在内部的会议上,农夫山泉对经销商进行了明确的划分:

  通过对市场的调整,将集权和分权落到实处,并对经销商进行筛选,优胜劣汰后保留下最能发挥价值的经销商,实现了区域经销商的大包干制,打造了坚不可摧的“红色壁垒”。同时,农夫山泉采取了阿米巴的经营理念,在“红色壁垒”的理念牵引下,建立了经销商、主任、业代的铁三角基层作战单元。

  农夫山泉把每一个经销商都看作一个小的阿米巴,并明确经销商是该阿米巴单元的领导者和责任人,确立了跟市场直接挂钩的快速核算制度,把每个经销商都培养成具有经营者意识的人才,潜移默化中实现全体员工共担经营,达到提升整个公司经营效率的目的。

  02

人才

  组织变革中不可避免的会对“人”进行调整,对于农夫山泉来说,合适的人不仅包括自己的内部员工,也包含外部经销商。

评估岗位价值,选择合适的人

  2015年起,农夫山泉陆续把部分员工调岗到经销商队伍中,实行专属业代与合属业代并存的管理模式。专属业代工资组成为底薪+KPI+月奖(2019年起取消)+季奖+提成+年底(会有达成奖励),合属业代属于经销商人员,农夫山泉只负责1800元底薪,其它都由经销商承担。

  在对内部岗位进行合并后(行政与企划合并为行政企划,负责物料制作、消费者活动、系统查核及费用规划),农夫山泉也将经销商进行了分类(见上文),定期组织由“企划+行政+专属业代+主任+经理”组成的庞大评审团对经销商进行评估,每个经销商都需要针对年度任务进行思路阐述,这种模式有效筛选了只会喊口号的经销商,同时如果发现经销商违规或者长期达不到公司要求,也会及时更换经销商。

给员工支付有竞争力的薪水

  农夫山泉对于员工薪酬毫不吝啬,在旺季保证专属业代至少可以拿到6000元,淡季也会有4000元左右的底薪,这已经远超其他竞争对手。

  同时,农夫山泉的正激励分为两类,一类是销售达成奖,一类是月度超额贡献奖。年累销售达成率100%且当月销售100%,区域经理/办事处经理/市场主任(不含KA)/市场主任(KA)分别可以拿到15000元/12000元/6000元/5000元的奖励,如果销售达成率110%,区域经理/办事处经理/市场主任分别能拿到5000元/3000元/2000元的奖励,高固定高浮动的薪酬模式可以吸引优秀人才为公司所用。

完善的员工培训体系

  农夫山泉站在战略高度为员工培训制定规划,在明确第二年的战略目标前提下,将目标用培训的模式和方法转化为培训计划,培训计划相对灵活,会随着战略目标的改变而进行相应调整。

  农夫山泉的培训有内训、公开课、转训等多种形式。战略确定后会明确培训费用占销售收入的比例,将员工培训时间纳入指标项(普通员工每年接受到不少于24小时的培训,城市经理级或总部经理级以上员工每年接受到不少于36小时的培训)。

  目前在公司内部广为实施的培训模式主要为“基层内部轮训”和“拓展培训”。基层内部轮训主要应用在销售队伍中,即在各个销售大区,城市经理给业务主管培训,业务主管给业务员培训,通过这样的基层培训,吸收好的经验,选拔发现优秀的基层培训师和培训教案在全国推广;拓展培训主要应用在新员工的入职培训和高层管理人员的凝聚力培训中,可以让员工之间更加相互了解,也可以提升管理人员的凝聚力,从而提升企业生产力。

  农夫山泉的培训营创造并保持了这样一种文化氛围:培养创造性,鼓励变革,激励员工不断完善自我。

  03

文化

  企业创立之初,企业文化就开始长出来了,农夫山泉的文化在2013年遭受过重创,后期慢慢修复并重塑声量,吸取教训后通过情感化广告拉近与消费者的距离,把文化和理念融入到产品的包装设计中,形成独特的文化传播形式。

老板的性格是文化生长的肥料

  在整体发展战略牵引下,钟睒睒直接负责农夫山泉的品牌和销售,持续推进产品研究并参与每一个环节,钟睒睒的性格奠定了农夫山泉创新而又富有战斗意识的企业文化。

品宣是传递公司文化理念最好的载体

  2015年起,农夫山泉陆续推出微纪录片式的广告,并供消费者免费选择跳过不看,无形中拉近了与消费者的距离,在广告中将水源地战略和员工呈现在消费者面前,与消费者建立了情感链接。

  例如,农夫山泉会依据水源地特点元素设计的高端水玻璃瓶,将地域性表达隐藏在瓶身中;而与网易云音乐联名的“乐瓶”,取广告语的反义“这个生活有点苦”,并通过科技手段实现终端互动,激发了消费者的情感共鸣与深层交流。

  图:农夫山泉的高端水(来源于农夫山泉官网:https://www.nongfuspring.com)

  农夫山泉通过“让瓶子讲故事”的方式,潜移默化地将企业使命和理念融入瓶身,与消费者建立共鸣,形成独特的产品记忆后进一步占领消费者的心智。

坚持符合未来发展趋势的选择直到成功

  农夫山泉在新品迭出的饮料快消行业显得有些独特,农夫山泉的目光都放的较为长远,不太依据短期的销量对某一产品做判断,相反对于符合未来发展趋势的产品会坚定选择并持续投入。农夫山泉这种专注产品、愿意坚持的企业文化,打造了成功率高、生命周期长的多元化产品矩阵。如东方树叶,早期口味独树一帜不被广泛接受,农夫山泉持续投入直到无糖茶饮料成为新的趋势,东方树叶做到了该细分品类的第一(2019年报表收入约7个亿)。

  以钟睒睒作为把关者,坚持选择符合未来趋势的产品,并依托情感化的广告策略与包装设计,与消费者进行情感上的互动与交流,将企业文化隐入产品和消费场景中,逐步消弭了“标准门”的负面影响,完成了文化方面的变革。

企业家是变革的第一推手

  每一次改革都会伴随着阻力和迷茫,在所有人都迷茫的时候,老板不可以迷茫,老板需要坚持自己的想法。因为,任何一种改革都是自上而下的。

  正如钟睒睒提到:“一个组织,看你有没有持续工作的能力、持续战斗的情绪和状态,主要看一把手。”……“所以我们要一层一层问问下面,你管理的队伍,你的‘气’还在不在,你的‘势’还在不在?还是因为你总经理的懈怠,你总经理的不作为,影响了你的团队,影响了你 12 月份,影响了你一季度的完成?你有没有到第一线去解决问题,有没有在碰到困难的时候冲锋在线。你看看你的走访记录当中跑了几家店,你可以晒给你的员工看的是什么?我希望你把你的行为晒在你的群里面,今天做了什么,明天做什么,后天还在想什么问题?”

结语

  实现组织变革并成功进行成果转化需要企业中多种维度相互综合,德锐咨询认为组织变革不应该是在企业出现业绩大幅下滑、人员动荡、第一曲线增长无力第二曲线无法发力等情况下才被匆匆提上日程,而应该具有前瞻性,在组织看似运转良好时要敏锐发觉潜在的危险,组织变革不是“头痛医头脚痛医脚”,而是整体的梳理和变化,是牵一发而动全身的大动作。

“因为形势逼迫在哪里,你要么就迎着风上去,要么就退出这个历史舞台,没有中间道路。企业就是要前进,企业如果停止就是死亡,企业就是要增量,不增量就是衰败。没有中间点,没有中间道路,没有水中的方舟。要么就上,要么就退,没有可能让你在水中静止。”

  ——钟睒睒

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