财务共享服务中心运营优化_财务共享服务中心运营优化研究

文:用友 李莹

财务共享服务中心运营优化_财务共享服务中心运营优化研究

  大数据、智能化、移动互联、云计算、物联网(“大智移云物”)等新一代信息技术为企业的发展提供了很多机遇,同时也带来了更多的挑战,构建财务共享服务中心已经成为越来越多大型企业集团的选择。

  财务共享模式可以将集团不同地域企业的费用核算、往来账款、资金结算等日常财务工作集中于财务共享服务中心统一处理,为整个集团提供统一、标准、高效的专业服务,以提高集团整体运行效率。

  在“大智移云物“的背景下,企业想要完成财务数字化的转型,需要先进行财务共享的变革,本文从财务共享的建设与运营阶段谈谈其重点关注的问题。

设计与实施阶段

  财务共享是对传统财务活动进行了全方位的再造,是财务转型的第一步。

转变管理理念

  转变管理理念是建立财务共享服务中心的前提。财务共享模式是对财务的一次重大变革,将会对原有的管理模式和财务人员的工作模式带来一定冲击,它不仅仅是简单的业务流程再造,更要重视理念、观念的再造。

  在搭建财务共享服务中心的过程中,企业首先需要转变自身的管理理念,相关高层领导需要具有坚定的意志和决心,为财务共享建设提供强有力的支持。其次要将共享模式进行多轮宣贯和培训,不仅仅是对财务人员,也包括业务人员,普及共享的模式和收益。

  最后在财务共享服务中心建设的每个阶段,都必须注意变革带来的影响并做好应对措施。

  图1:科尔尼分析-变革情绪周期分析

明确共享定位

  明确财务共享服务中心的战略定位,在战略层面上规划好整个共享服务的方向,是财务共享服务中心建立的基础。

  首先明确战略目标,战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望,在不同的发展阶段,财务共享战略目标也会有不同的侧重点。

  其次确定战略结构,即根据企业的实际情况选择建设一个共享中心还是多个共享中心,以及财务共享服务中心的组织架构。

  最后切分战略职能,通过财务职能的专业化分工,建立“三分天下”的财经管理体系,即战略财务在集团层面发挥控制和管理职能,业务财务深入参与到各业务单元中,对业务单位提供各类支持,共享财务以核算职能为主,释放并整合财务核心能力,为战略财务和业务财务提供数据支撑服务。

  最终通过专业化分工,操作工作与管理工作分离,促使财务人员有更多精力从事价值创造的工作,实现财务职能的转型。

  图2:战略财务、业务财务、共享财务之间的协同关系

切分业务范围

  建立一套标准的业务流程是财务共享服务中心正常运营的重要保证。

  首先根据企业实际情况确定业务范围,确认哪些业务是可以纳入共享,哪些业务保留在当地。切分的业务范围有几个原则,例如可标准化程度、地域限制等,可标准化程度较高、地域限制较低的事项适合纳入共享中心,一些个性化流程、需要现场支持的工作则需要保留至当地开展。

  其次梳理业务流程,财务共享服务中心需要制定统一的流程标准进行会计核算,确保共享服务的准确性,通过财务共享服务中心流程的重新构建,让集团企业及下属分支机构可以使用统一化的财务及业务处理流程进行操作,提高工作效率。

  图3:一级流程切分示例

构建共享平台

  建设一套完善的财务共享服务信息化平台是财务共享服务体系架构得以实现的支撑。通过信息化平台,企业的财务信息实现数据集中、全面共享,来促进企业由分散管理向集中管理模式转变。

  而“大智移云物”给财务共享服务平台的创建带来重要技术支持,企业应充分利用现代信息技术,建立科学合理、功能齐全的财务共享平台,将员工、客户、供应商等利益相关者和企业紧密结合在一起,将财务政策、制度、流程固化于统一的系统中,从而使账务处理能标准化、信息化,同时提升内控水平,降低操作风险,为决策制定全方位的支持。

  图4:财务共享服务平台架构示例

深化运营阶段

  通过财务共享服务中心的持续运营,不断提升信息采集能力、业务支持能力、财务分析能力,实现财务的数字化转型,使财务在企业管理的转型升级中发挥价值。

优化业务流程

  业务流程的标准化是财务共享服务高效运作的关键,而流程再造并不是一成不变的,财务共享服务中心建立后,随着政策变更和信息技术的发展,相关业务流程必须要不断进行优化、改进。

  在优化业务流程过程中注意:

  一、流程优化要以客户的需求为中心;

  二、流程优化要以价值创造为导向,减少流程中的非增值活动;

  三、流程优化需要与战略、业务模式相结合,充分考虑组织、流程、绩效三者的匹配;

  四、流程优化需要考虑与信息系统的结合。

  图5:流程优化的“六个方法”

深化运营管理

  搭建财务共享服务中心运营管理体系,指导财务共享服务中心的管理活动有序开展,提升组织效率,提高作业质量,降低成本,消除非增值环节,提高客户满意度,从而达到提高管理水平,实现组织价值最大化的目标。

  财务共享运营管理体系应以目标管理为导向,对内加强人员管理、绩效管理,对外重视服务管理、信用管理,过程中不断优化流程、制度、质量的建设,同时加强信息系统的运维和数据的管理,最终实现运营管理的最优化。

  同时注意运营管理并不是一蹴而就的,应根据财务共享服务中心的运营情况分阶段展开。

  图6:财务共享服务中心十二维运营管理体系

强化人工智能的应用

  以人工智能为代表的信息技术发展给财务管理带来了新的发展契机,越来越多的智能化技术应该被引用到企业财务管理领域,财务共享服务将朝着智能化的方向发展,使财务从信息化向智能化转变,为企业财务转型赋能。

  未来应充分有效利用诸如数据挖掘、神经网络、知识图谱、大数据分析、对话机器人、智能预警、智能诊断和虚拟展示等技术,运用数量经济学、模糊数学等工具,建立智能财务决策支持系统,实现财务预测、控制、分析与决策一体化,有效帮助企业打造高效规范的财务管理流程,提高效率,降低成本,控制风险。

  图7:财务智能化应用能力地图

实现财务数字化转型

  作为企业天然的数据中心,财务部门一直是企业中掌握数据的关键部门,未来财务共享服务中心要逐步向企业的大数据中心演变,助推财务数字化转型。

  财务数字化转型的目标主要是利用数字技术,通过连接、协同、平台等理念,针对来自企业内外部的的数据,运用数据采集、数据加工、数据挖掘等工具进行数据加工与管理,释放数据价值,最后进行数据可视化展示,以此带动整个财务数字化转型。

  因此,数智化背景下的财务共享服务要充分借助智能化的先进技术,注重数据的深入挖掘,财务不仅仅要分析财务报表,更要能对企业经营过程中的大数据进行分析和预测,形成企业经营全景图。

  最终通过整合这些信息,使财务共享服务中心成为大数据中心,实现对企业更加及时、高效、精准的决策分析和风险预警的支持。

  图8:大型企业集团财务数字化蓝图

  财务共享作为一项长期发展战略,应该根据企业实际经营情况设计、建设、实施和运营。而数智化背景下,企业集团需要重视大数据技术优势,将财务共享作为基础,充分利用大数据技术,进行财务数据的有效处理,实现企业财务职能的转型与升级。

  未来共享服务要向业财融合、深化运营、人工智能、数字赋能的方向转变,将所有的数据沉淀在财务共享服务中心,使其成为数据的中台,为企业的经营决策和数字化转型赋能。

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