建筑工程集团公司组织架构设计_建筑集团公司组织架构图

  本文作者 | 经韬纬略智库

建筑工程集团公司组织架构设计_建筑集团公司组织架构图

  全文 7322 字

  按照管控三分法,管控模式可以分为财务管控型、战略管控型和运营管控型。如果进一步细化划分的话,战略管控型又分为战略设计型和战略管控型,管控三分法又变成四分法:财务管控型、战略设计型、战略管控型和运营管控型。

  管控模式是管控体系设计的思维模式和逻辑基础,但是不能够直接作为操作工具,实施落地。因为无论是三分法还是四分法,只是简单把子公司分为三类或者四类,它只是一个大的分类概念,只是形成了集团管控的指引和基础。从可实施性来讲,管控模式还存在很多局限性。

集团管控概述

一、不要简单机械地划分管控模式,要从综合角度思考

  我们设计管控体系的时候,首先要根据企业的产权关系、发展战略、企业规模(业务布局)、业务发展阶段、管理能力和企业文化(企业家精神)等主要影响因素,选择比较适合的管控模式,对管控体系设计有了一个比较宏观的思维模式和逻辑基础。

  但是仅仅依靠管控模式,集团管控仍不能落地。真正落地实施,需要从综合角度思考如何构建一套管控体系。管控体系要结合企业特有的行业特色、区域特色、文化特色和运营具体情况,制定企业集团的战略规划、治理机制、组织架构、管控框架与边界、管控流程与制度。除此之外,集团还要营造统一的企业文化。

二、不要静态不变地设计管控体系,要有动态思维

  简单理解,企业管理是以“战略管理为先导,目标管理为方向,过程管理为保障,绩效考核为监督”的过程。但在这个过程中,企业所处的外部环境时时在变化,内部条件也是“一日千里,实时更新”。

  如果我们以静态的角度划分了三种管控公式,而不是以动态地思维,采用权变的理论,那么就会像刻舟求剑一样“从其所契者入水求之。舟已行矣,而剑不行,求剑若此,不亦惑乎!”。所以设计管控体系时,要有时空概念,要有动态思维,而不是贴上某种管控模式的标签。这样不是固化,而是僵化。

三、三分法是管控模式,而不是管控体系

  集团管控的本质就是通过“明确集团战略,实施集团战略,提升集团战略的执行力”,最终目的是“实现集团价值最大化”。要想“实现集团价值最大化”,必须狠抓“战略实施”,必须构建促使战略落地的治理模式、组织架构、各个模块的管控流程和制度,所以仅仅有管控模式三分法是远远不够的。

集团管控体系“5D+1C”模型

  管控体系涉及集团的战略管理、集团组织管理、集团运营管理、集团监控管理和集团文化管理等方面。我们归纳总结上述内容,设计了集团管控体系“5D+1C”管控模型——五个维度(Dimension)的内容,包括战略规划、集团治理机制、组织架构、管控框架与边界、管控流程与制度和统一的企业文化(Culture)。

  “战略规划、治理机制、组织架构”是集团管控体系的基础性构成,“管控框架与边界、管控流程与制度”是集团管控体系的内容性构成,“企业文化”是集团管控体系的环境性构成。

  图-1 集团管控体系“5D+1C”模型

一、战略规划

  集团管控体系“5D+1C”模型第一个维度就是集团战略规划。

  集团战略规划解决的“集团要到哪里去”。集团战略规划目的就是统一集团和子公司的战略思路和战略表达,使集团上下清晰“集团要到哪里去”,管控的是集团公司和子公司发展的方向性问题。

  有了统一的集团战略规划,在制订集团整体战略、集团总部职能战略、子公司及下属业务单元战略时,集团就能够上下平衡、协调、统一。集团管控也就能够紧紧围绕集团公司的战略导向。

二、集团治理机制

  集团治理机制很重要,是集团管控体系模型的第二个维度,是集团管控实施的基础。设计好高度统一的战略规划之后,就要思考“如何设计一套统一、合法的集团治理机制”,为集团管控的实施提供政治、法律、权力分配与制衡保障。

  要想说明白集团治理机制,先了解法人治理结构、委托代理关系和监督制衡关系。

(一)法人治理结构

  法人治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构,主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的权力分配和制衡关系。按照《中华人民共和国公司法》的规定,法人治理结构由四个部分组成:股东会、董事会、监事会和经理层。

(二)委托代理关系

  随着公司的产生和发展,公司的所有权和经营权分离。企业所有权属于股东,股东委托董事会进行企业的经营管理,股东和董事会之间形成了Ⅰ级委托;董事会聘请经理层进行企业经营,董事会和经理层之间就产生了Ⅱ级委托代理关系;经理层与下属公司和业务单元之间形成了Ⅲ级委托代理关系。

(三)监督制衡关系

  为了提高企业经营效益,保证股东的投资回报,董事会授权给经理层进行经营。但是为了保证经理层不滥用经营权,形成内部人控制,侵犯股东利益,董事会对经理层履行职务行为还要进行权力管控、制衡和管理监督。

  按照集团治理机制的定义,它主要解决的是集团公司、二级事业部、子公司各自内部的和相互之间的法人治理结构,整合的是相应各层级股东会、董事会、监事会和运营层之间权力分配和制衡关系。

  集团治理机制为集团管控实施提供政治和法律保障,对集团公司、二级事业部和子公司的多级法人治理结构进行统一整合,对各级法人治理结构进行权力分配和制衡,最终目的是“通过合法的程序实现对二级事业部和子公司独立法人的控制。”

  除了对子公司独立法人的控制目的之外,集团治理机制还希望为集团公司内各级公司之间的职能制衡提供基础保障。

三、组织架构

  在设计完集团管控体系中的前两个维度战略规划和集团治理机制之后,就进入集团管控体系的第三个维度——组织架构。

  首先指出,架构模式是一个电脑软件学用语,它又称为架构风格。一个架构模式描述软件系统里的基本的结构组织或纲要。架构模式提供一些呈先定义好的子系统,指定它们的责任,并给出把它们组织在一起的法则和指南。一个架构模式常常可以分解成很多个设计模式的联合使用。

  参照上面的定义,我们可以尝试给出管控体系中组织架构的含义。集团组织架构描述多级公司系统中的基本的结构组织。集团管控下的组织架构提供一些呈先定义好的组织架构子系统,明确它们的责任,并给出把它们组织在一起的法则和指南。集团管控下的组织架构解决的是董事会与经理层、三个中心(投资中心、运营中心+利润中心、成本中心)、三个层面(决策层、管理层、执行层)等之间以及各自内部组织架构设计。

  除此之外,集团管控下的组织架构还解决了上一层组织的职能部门对下一层公司之间相应的权力分配和制衡关系,以及各级运营层之间的委托代理关系等。

案例分析

“管资本”的中粮集团总部

  2016年,中粮集团国有资本投资公司试点改革总体方案出台,目标是改组成为国有资本投资公司,将集团总部、专业化公司(二级事业部)和三级子公司的层次定位做重新梳理。

  (1)企业定位:向承担国家粮食和食品安全的功能转型。

  (2)发展模式:向内涵式提质增效转型,将中粮集团打造成国际大粮商。

  (3)组织架构:“集团总部资本层—专业化公司资产层—生产单位执行层”三级架构。

  (4)集团总部管理模式:从管资本、资产向管资本转型。

  (5)集团总部平台:中粮集团瘦身健体,压缩管理层级,构建“小总部,大产业”体系。依据精简高效原则,中粮集团总部将职能部门从13个压缩到7个,人员从610人调整至240人之内。

  (6)二级事业部生产运营商业模式:向专业化公司转型。

  (7)二级事业部业务聚焦原则:中粮集团以核心产品为主线推进整合组建了18个专业化公司,并将用人权、资产配置权、生产和研发创新权、考核评价权及薪酬分配权5大类关键权力全部下放,使其真正成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险的市场主体。

  (8)合理高效配置资源:在聚焦核心业务的同时,坚决淘汰退出非主业低效资产。把加快“僵尸企业”市场出清作为“牛鼻子”,大力推进“僵尸”和特困企业专项治理,针对一些长期亏损、扭亏无望的企业和低效无效资产,积极探索兼并重组、破产清算、产权转让等多渠道的国有资本退出方式,逐步实现资源配置的合理高效。

  截至2017年2月,中粮集团已完成巧克力、方便面、羊绒、木材、利海船务等业务的退出,2016年共完成36户“僵尸”和特困企业的处置任务。

  同时,将减少法人户数与“僵尸”和特困企业专项治理工作协同推进,不搞“两张皮”。对已纳入集团整合重组退出类的企业,按照既定方案加快推进。全面梳理排查特殊目的公司、离岸公司、项目公司,进一步规范管理要求。对于无经营场所、无业务和无营业收入的空壳公司,坚决清理注销。截至2016年11月,集团已减少法人75户。

四、管控框架与边界

  管控框架与边界是管控体系模型里的第四个维度,是集团管控体系操作、落地的基本原则。管控框架是管控体系设计的基础,它根据公司的产权关系、业务模式和规模、发展战略、发展阶段、管理能力、经营区域、企业文化等一系列的影响因素,确定某一事业部公司的管控模式。在管控模式的基础上,设定管控的模块分类、各层级之间在某一模块上的职责划分框架和权限划分框架等。具体操作上,管控框架主要是界定的多层级管控体系里,某一层级在某一职能模块上的功能划分。

  按照传统分类,依据功能,集团管控框架可以按照三大体系设计:职能体系、运营体系和监督体系。

(一)职能体系管控,包括战略管控、财务管控、投资管控、人力资源管控、文化管控管控等;

(二)运营体系管控,包括生产管控、研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控、信息管控等;

(三)风险体系管控,企业运营风险包括财务、运营、政策等风险,相应地,就有了审计管控、法务管控、公共关系管控、危机公关、安全管理等管控。

  管控边界就是界定集团、二级事业部、子公司在各个管控模块应该管理的范围,在权责、管控资源配置、管控运作等方面基本准则与边界划分。在具体操作上,管控边界主要是界定的多层级管控体系里,某一层级在某一职能模块上的职责和权限划分。

  管控框架与边界总结了在集团多层次架构下,各项管控职能具体运作的逻辑思路和框架,为设计具体的管控流程与制度奠定了基础和指导思想。管控框架与边界的设计输出结果是一套《集团管控框架与边界汇总表》。

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集团财务管控框架与边界汇总表

  表-1 集团财务管控框架与边界汇总表

五、管控流程与制度

  管理流程与制度是集团管控体系模型里的第五个因素。在第四个因素里面,集团明确了多级管控层次下,每一个管控层次在不同管控模块下的功能定位(框架)和承担的职责(边界)。但是这毕竟是一套管控体系的框架和边界,还不能完全应用,还不能具体落地。

  为了使管控体系真正落地,必须最后落实到制度和流程上来,包括流程和制度编制计划、编制流程、制定制度、固化输出、偏差分析、优化提升等几个方面,这也是一套标准的PDCA过程。

  为了建立一套适应集团管控的制度和流程管理体系,我们必须在下面五个方面下功夫:

  第一,设立一个统一的流程和制度管理机构。

  第二,采用一套统一的流程描述语言。一套强制统一的流程描述语言,目的是减少流程描述的差异,减少不同管理者、不同部门针对同意流程理解的差异性,避免“鸡同鸭讲”。

  第三,梳理一套统一的流程和制度手册。梳理出一套综合的流程和制度手册是集团管控体系建设的阶段性标志。企业的业务流程涵盖了集团几乎所有的重点的端到端的流程。业务流程体现了企业管理思想和理念整合,而管控制度又是这种流程落地、实施的文字性描述。

  第四,建立一套统一的流程和制度清单。将集团管控的相关制度与流程文件整合在一起,编制流程和制度清单,用于固化输出“管控流程与制度识别、分级、规划”成果。

  第五,建立一个统一的信息化流程管理平台。建立、修改和发布集团、子公司及下属业务单元所有的业务流程和制度。

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集团管控流程与制度清单

  表-2 集团管控流程与制度清单

  续表

六、企业文化

  企业文化是企业在经营生产过程中形成的,企业所独有的使命、价值观、愿景、信念、仪式、符号、处事方式等因素组成的一种管理文化。它是企业做事时的思考方式,也是员工在从事经营活动中所秉持的价值观念,它是企业的精神财富。

  企业文化的核心是企业的精神和价值观,包括价值观念、经营方式、企业精神、道德规范、文化观念、思维方式、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境等因素。

  企业文化不是集团管控体系建设的某一个维度,而是为集团管控创造的文化环境,是一个文化磁场。它统一了集团—二级事业部—子公司员工的价值观和思维方式。企业文化管控最高级的管控形式,也是最难的管控形式,因为企业文化是触及企业和员工灵魂的东西。企业文化无处不在,不容易看见摸到。

  企业文化体系是一个由核心层、中间层和外围层组成。从里往外,依次是精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。这四者的关系是依次递进的,精神文化是企业制定各种规章制度的灵魂体现,制度文化指引规范员工的行为,企业文化最终体现在物质文化上。物质文化是企业文化的外在体现,具体指企业色、企业装修风格、CI策划、公司LOGO,甚至公司的办公大楼、机器设备、生产车间布局、生产线布置、员工的共同爱好、生活环境、对待产品质量的态度等。

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企业兼并、重组中文化整合的作用

  企业兼并、重组是不同企业之间的一次大调整、大变革,这必然会对原有企业的思维方式和价值观形成强大的冲击,给企业员工带来很大的不适应。因为不同的企业有不同的价值观、思维方式、经营方式和领导风格等,合并后会有大量的文化冲突。在兼并、重组中,企业文化、思维方式和做事风格大碰撞,甚至领导风格都有较大冲突。处理不好,就会使合并企业分崩离析,功亏一篑。所以,企业在兼并、重组时,企业文化整合起着至关重要的作用,也是兼并、重组能否成功的关键。

  企业文化整合就是将不同的企业文化通过合并、分拆、增强、减弱、借鉴、融合等方式进行处理,从而形成一种新的企业文化。

  企业文化的整合分三种:①一种强势文化吞并另外一种文化;②两种文化融合形成一种新文化;③两者没有吞并,而是在保留各自文化的基础上,相互借鉴,吸收对方优点,求同存异,求两者之间的最大公约数。当然也存在文化整合无效,各个企业之间仍然是“各念各的经,各走各的道”。

案例分析

惠普康柏世纪合并中文化整合的作用

  进入21世纪之后,第一笔世纪大并购——惠普合并康柏。2002年5月7日,康柏和惠普正式合二为一,成立了新惠普公司。两家巨无霸公司的整合一共分四步,包括人员的整合、工作和流程的整理、团队整合和文化整合。在企业文化整合中,从合并之日起,新惠普的领导层要定期在一起讨论公司的文化、理念、价值观,这个过程要持续一两年的时间,因为文化的融合非常重要,但“文化”这种东西又不能马上产生,它是经过时间的酝酿发酵的,所以要定期讨论企业文化的融合。

  合并前,两家各是什么样的文化呢?惠普成立于1939年,两家企业合并时,拥有60多年历史,它的企业文化属于稳健、厚重的中年绅士风格——惠普之道:对客户忠诚,信任并尊重个人,追求卓越,重视团队精神,鼓励创造性。康柏成立于1982年,两家企业合并时,只有近20年历史。它的企业文化属于典型的年轻公司“重业务,求生存”风格——更注重以业务为导向,以快速地抢占市场为第一目标。与惠普的稳健厚重比起来,康柏公司“经营灵活,不重程序,决策迅速,快速行动”。

  两家公司合并时,惠普吸收了康柏文化的精华,“你中有我,我中有你”,建立了新的公司文化——继承了惠普之道中的诚信原则,又发扬了康柏文化中的机动灵活、决策迅速的特点,最终两家企业合并成功。

案例分析

万科文化的体育情结

  万科文化中的体育情结最早来自于万科的创始人王石先生。王石酷爱登山、赛艇、帆船、滑翔机等运动,是典型的运动狂人。他的个人目标是2006年之前完成“7+2”。

  “7+2”的意思就是七大洲的最高峰再加上南极点和北极点,这9个点代表地球上各个坐标系的极点,代表着极限探险的最高境界。

(一)王石“登峰造极”备忘录

  1999年5月,登上玉珠峰,海拔6178米;

  2000年4月,登上章子峰,海拔7143米;

  2001年8月,登上慕士塔格峰,海拔7546米;

  2002年2月,登上非洲最高峰乞力马扎罗山基博峰(乌呼鲁峰),海拔5895米;

  2002年5月,登上北美洲最高峰麦金利峰,海拔6194米;

  2003年5月22日14时50分,登上世界最高峰——珠穆朗玛峰,海拔8848米;

  2003年12月,登上南极洲最高峰文森峰,海拔5140米;

  2004年1月,登上南美洲最高峰阿空加瓜峰,海拔6964米;

  2004年7月,登上欧洲最高峰厄尔布鲁士峰,海拔5642米;

  2004年7月,登上大洋洲最高峰科修斯科峰,海拔2228米;

  2005年4月,登上滑雪抵达北极点;

  2005年12月,登上顺利抵达南极点“7+2”计划顺利收官,他也成为世界上完成此计划不足十人之一;

  2010年,5月,王石第二次成功攀登珠穆朗玛峰。

  王石是目前中国登上珠峰的“最老的人”,“7+2”纪录完成者,滑翔伞6100米国内纪录创造者,2005年环海南岛帆船比赛冠军。

(二)万科,跑步文化蔚然成风

  在王石先生的感召下和郁亮先生的带领下,万科的跑步文化自上而下蔚然成风,跑全程马拉松成为很多员工的运动目标。万科集团现任董事长郁亮先生除了登山的爱好之外,还酷爱马拉松。经过多年艰苦卓绝的锻炼,郁亮从“800米喘”变身为马拉松达人。2014年,49岁郁亮跑出3小时18分的马拉松好成绩,绝对属于业余选手中的佼佼者。

  健康文化贯穿于万科精神理念中,有了健康的身体,才能更好地发展,才能更好地承担城市配套服务商的责任,为美好城市的建设竭尽全力。为了让更多的人能关注身体健康,加入跑步者的行列,万科提倡跑步文化,举办了一系列跑步活动,并积极鼓励社会各界参与进来。

  近几年,万科主办的乐跑赛足迹遍布全国60个主要城市,超300场,逾60万人参加。万科希望成为将“推动健康,传递快乐”作为最大公益的企业,希望通过跑步的方式诠释“创造健康人生,成就健康企业”的运动精神。

  这种万科企业体育文化的感召下,每一位员工都要求参与到日常的运动中,追求健康的体魄和心态,员工的身体自然没得挑。从2011年开始,万科开始在企业内部推行乐跑运动,关注员工健康,把员工健康和管理层奖金挂钩。一年后,万科在全国50多家城市公司成立了长跑俱乐部,员工积极参与各类跑步活动。2012年终体检,万科高管全员消灭脂肪肝,员工身体素质大幅提升。2017年,万科集团77708名员工中,体质测试参与率为99%,体质优良率为98.3%。

案例分析

B国际旅游集团管控体系——5D+1C模型

  B国际旅游集团属于典型的多层级、多元化集团,集团管控体系包含“四层架构三级管理”,按业务类别划定“旅行社、酒店、地产、物流贸易、钢铁、电力和经营公司”七个板块公司。集团推行“强总部管控下专业化经营”,总部定位五个中心——战略规划中心、资本运作中心、投资决策中心、财务和资金管理决策中心和人力资源管理中心。集团的管控体系见图-2:

  图-2 B国际旅游集团管理体系

  以上内容摘自《集团管控模型、工具与案例分析》

《集团管控模型、工具与案例分析》内容涵盖集团管控的本质和目的,集团管控的三大模式和六大彭响因索,“5D+1C”模型的战略思维、集团治理机制、集团组织架构、管控框架与边界、管控流程与制度和企业文化,总结了集团管控的22个拿来即用的经典管理工具,辅以知名企业的33个真实案例加以阐述,案例包括旅游、电商、农业、房地产、保险、建筑等多个行业,企业类型涵盖中央企业、国有企业、全球500强企业、民营企业等多种所有制企业。

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