关于公司架构改革的文章_公司架构调整后的感悟

  我在某两大知名汽车企业工作过很长时间年,所以对这种大型汽车企业内部的一些人员架构设置以及管理机制都有一些心得。但是,一般这种事情如果不是专门做管理岗的人不会有兴趣,所以也鲜少有车企会主动聊起这样的话题。

关于公司架构改革的文章_公司架构调整后的感悟

  不过我最近刷到了长城汽车董事长魏建军的几个关于组织架构变革的视频文件,觉得如果拿长城汽车这个例子来表述,可能会更加容易理解。毕竟长城汽车应该是目前中国汽车品牌中卖的很火爆的一个品牌了,能够脱颖而出一定有它的秘诀,那这个秘诀其实跟企业内部组织架构的建立、迭代有密不可分的关系。长城汽车善于求变,与那些只会躺在功劳簿上吃余粮的企业不一样,30多年时间中,就有三次大规模的“脱胎换骨”,所谓骨架,也就是组织架构。

  2010年以前,国内自主汽车品牌基本都处于创业期。长城汽车也一样,在这一阶段主要奉行以掌舵人为主导的管理模式。2010年是一个转折点。彼时长城汽车基本已经完成原始积累,规模不断扩大。这时候不能单纯依靠带头人,而是更需要一群能“打”的人,于是一个以精英团队为核心的2.0版本组织模式呼之欲出。然而,随着信息化革命一浪高过一浪,市场再次对企业提出了新的要求——重构品牌与用户之间的关系,建立一个融合企业技术设计人员和用户的新生产组织模式。恰逢长城汽车30而立之际,董事长魏建军提出正式进入组织架构的3.0版本时代,这一版本有两大颠覆。

  对外,长城汽车完成了从“B2B”到“C2B”的转变,拉近生产与消费的距离。对内,完成了从金字塔型向互联网架构的转变,以“扁平化”的管理模式,大幅提升企业工作效率,加强部门间的协同作战能力。其中“强后台、大中台、小前台”打造了良性的组织型态,而“一车一品牌一公司”的分工提升了用户服务能力。这三次组织架构迭代的结果聚合到一起的结果就是持续释放出了品类创新的活力,从创业初始到而立之年再到下一个30年,长城汽车一次又一次把握住了时代的脉搏。这与那些书写过百年历史的知名汽车品牌的经营逻辑不谋而合,所以未来长城汽车的发展一定是不可限量的。

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