财务共享流程优化职业发展_财务共享中心职业发展

  随着互联网、信息技术的深度普及,财务信息化30年间发生了巨大的变革,特别是OCR、NLP、AI人工智能等技术越来越成熟,企业经营数据高度集中,对财务信息化的处理效率与信息安全均得到很好的改善,端与端之间能够无缝连接组织和组织中的每一个用户。

财务共享流程优化职业发展_财务共享中心职业发展

  企业数字化建设应该与企业战略契合,财务信息化是企业数字化转型的重要起点,数字化转型能够赋能企业管理会计应用,互联网+时代下全面提升财务管理与服务水平是我们每一个企业的必由之路。

  商业的竞争就是数据的竞争,随着企业经营规模快速扩大(重组和并购业务频繁),组织管理尤为复杂,产业链条不断延伸,经营业态逐步多元化,信息技术同时又成为制约企业做强做优的重要因素。管理层高效决策需要数字化,财务数字化是企业数字化转型的核心。为了推动企业更好地利用信息技术提升管理水平,帮助组织建立规范、高效、稳健的财务管理体系,更需要财务管理模式的不断变革。

  那么,我们企业财务组织未来的职能定位及文化转型,需要什么样的财务管理模式的创新与改变,才能够更好地为组织数字化转型提供夯实的基础呢?

  信息化支撑数字化,尤其是集团化企业,由于多组织、多系统、多厂商、多版本,导致集团企业内部信息孤岛存在、系统集成弱、集团与分子公司之间制度落地与流程执行两层皮;由于缺乏标准、统一、规范的数据基础,无法支持企业数字化决策,也就是我们常说的数据质量无法保证;同时企业财务与业务分离带来不确定性的经营风险。

集团化企业信息孤岛现象

  企业想要快速完成数字化转型,现阶段仍旧是困难重重,大多数企业都无法采用一个供应商完成所有信息化的建设,部分企业ERP业务过重,换则身不由己,同时也因为成本压力,导致无法完全重建。

  现阶段,建设财务共享中心成为集团化企业必然的选择,接下来我们从“为什么建”、“建的价值”、“如何建”等问题出发,与各位读者共同探讨财务共享中心这一财务数字化转型新方向。

一、为什么要建设财务共享中心1、国家政策层面的支持和推动1.1信息化规范

  财政部会计司2013年12月发布财会《企业会计信息化规范》【2013】20号文第三十四条明确提出:“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中, 逐步建立财务共享服务中心。 实行会计工作集中的企业以及企业分支机构,应当为外部会计监督机构及时查询和调阅异地储存的会计资料提供必要条件。探索利用信息技术促进会计工作的集中,逐步建立财务共享服务中心”。

1.2会计体系建设

  财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》财会〔2014〕27号中指出:“推进面向管理会计的信息系统建设。指导单位建立面向管理会计的信息系统,以信息化手段为支撑,实现会计与业务活动的有机融合,推动管理会计功能的有效发挥……鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势,建立财务共享服务中心,加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展,促进管理会计工作的有效开展”。

1.3一带一路

  一带一路激发了中国企业的海外扩张和全球布局,我国企业将更多地选择往海外发展,即将迈入跨国企业的中国企业建立共享服务中心的热情更加高涨,从而有效预防和控制全球化经营风险的热情。

1.4企业数字化转型

  2020年9月,国资委发布《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》中指出:“推进智慧办公、智慧园区等建设,加快建设推广共享服务中心,推动跨企业、跨区域、跨行业集成互联与智能运营”。

2、企业高速发展与内生力需要2.1信息质量不高

  企业普遍存在以下原因导致的财务信息质量不高问题:

  √ 分散模式下各下级单位的财务管理水平不同,业务处理标准口径各异;

  √ 集团会计信息确认、计量、记录、核算等工作方式比较传统;

  √ 分散模式下会计信息质量难以保障,信息传递、沟通容易出现偏差。

2.2人员效率难以提高

  因以下原因使得企业财务人员效率出现瓶颈,难以得到提高:

  √ 财务工作难以从基础工作中释放时间和精力;

  √ 缺乏专业分工所带来的高附加值;

  √ 财务人员职业发展通道单一,人才培养受限。

2.3信息孤岛存在、数据质量不高

  业财信息孤岛等各方面条件限制导致集团决策层难以及时、全面了解和掌控企业发展全局,财务与业务系统、数据分散,无法为高层抉择做有效的数据分析支持。

2.4财务管理转型慢,难以支撑集团扩张

  财务组织架构与人员需要随着集团规模扩张的同时同步配置,难以快速、有效支撑企业规模的扩张和多元化发展。

3、财务管理发展的趋势要求实现财务共享

  从财务会计转型到管理会计,是当前我国会计领域的一大变革。通过建立财务共享服务中心的方式,可以将会计基础核算等低附加值的作业劳动集中起来,基于流程再造和IT系统整合,可以最终提升会计核算业务处理效率。作为后台服务的财务共享服务中心,可以为战略、经营决策等管理会计工作提供重要的信息和分析,以支持更能为公司创造价值的管理会计活动。

财务管理的当前工作着眼点,离企业的期望值很远

二、财务共享服务应用建设适用性与价值1、推动财务管理转型:

  财务共享服务将原企业各个单位的后台功能集中在一起,使各领域的专家在一起共事,直接交流。通过举办有针对性的培训,使共享服务中心员工技能水平不断提高,原有机构部分人员向高价值的管理活动转型。

2、加强集团管控:

  共享服务使各业务单元更专注于核心业务,且提供了一个标准的工作程序,避免地区和业务部门之间出现标准执行的偏差和内部管理的“黑洞”现象,使更多的管理数据在统一标准下得以比较。共享服务将“业务事前预审+事中自动管控+第三方连通(商旅、国税、ERP等)”形成业务闭环。

3、提高效率和服务质量:

  通过集约化把复杂的工作变得更简单、更标准,分工更细,把传统的会计记账变成了“会计工厂”的运营;聚焦于服务,解决集团企业较为复杂的费标与控制策略,优化报销流程。

4、有效保证业务发展:

  业务单位将非核心业务(后台业务)交由共享服务前台来运作,而共享服务中心又能提供足够的后台支持,使各业务单位可以将自己的重心完全放在它们的核心业务和顾客上。

5、降低成本:

  业务量不增加的情况下人员减少;业务量增加而人员不增加。

6、有利于企业并购和扩张:

  只考虑核心业务的扩张,后台服务的提供不需要增加新的机构和费用。

7、加速标准化进程:

  共享服务中心为工作流程的标准化以及管理数据的统一提供平台。

  通过财务共享服务的建设,更好地让财务服务于业务单元,促进企业核心业务快速发展;让财务控制融于业务,同时强化集团化管控与标准化建设,促进组织管理融合与技术创新,推动财务快速完成数字化转型升级。

三、如何开展财务共享中心的建设

  近几年我们接触了很多客户,有央企、地方国资企业,也有民营企业,常听一些客户朋友说,“我们要上共享中心”,其实很多人并不明白财务共享到底是什么样的系统,需要配置组织什么样的管理变革,“我”到底是否适合上“共享”。 有了国外先进的共享系统,但用户体验不好,后期共享中心服务推广与业务扩展成本又高;还有就是管理成熟度不够,上了财务共享信息化,仍旧解决的是财务核算的问题,并没有真正意义上实现财务共享服务。

  财务共享服务中心是一种创新的财务管理模式,不是一套信息系统,也不是一家很牛的供应商能够解决的,也不是花大价钱就可以解决的,它必须与我们的管理者风格、企业文化、发展阶段等相匹配,它是为我们企业经营管理服务的,是我们的企业稳健发展的助力,而不是阻力。

共享中心建设战略定位与职责

  共享财务是为组织内各成员单位提供财务专业化服务,是企业财务共享服务建设的执行者。

  共享中心按照集团统一的财务策略、制度、标准和流程的基础上,结合财务共享服务定位,开展如下工作:

  √财务核算报表:完成应付核算、应收核算、费用报销核算、资产核算、成本核算、总账核算和单体报表及集团合并报表等的出具工作;

  √资金管理:规划集团资金管理模式,制定统一的账户、结算等管理制度,进行资金账户监控、资金统筹规划与调度、资金风险管理等;

  √资金结算:集中完成各类资金收付结算管理工作,完成银行对账,出具资金余额调节表;

  √专家支持:财务会计政策解读与培训、知识库管理、外部服务商对接与管理、流程与信息系统优化建议、税务筹划建议、税务优惠政策研究与建议;

  √服务管理:中心运营制度制定、运营日常管理、运营绩效管理、呼叫中心运维、客户关系管理、客户满意度管理、服务水平协议管理等;

  √完成集团CFO交办的其他财务管理工作。

2、建设原则

  √顶层设计:包括地址选择、模块选择、内容选择,支撑未来共享服务的扩展。

  √分步推进:按区域/按公司/按业务模块,先选择试点、再快速复制推广。

  √持续优化:在推进过程中对原有方案不断优化,最终达到全业务共享。

3、财务共享中心组织设计

  基于业务类型进行职责分析,匹配设计财务共享服务中心内部组织结构,设置专业操作和管理支持两类专业小组。专业分组包括:应付组、资产组、成本组、收入组、总账报表组、资金组和票据档案组,管理支持小组主要指运营管理组。

4、岗位设置与人员安排

  财务共享中心人员配备,以共享服务全球标杆为例,财务人员在全司占比0.8%;国内大部分企业财务人员在全司占比3-5%,财务共享实施效果较好的企业财务人员在全司占比在1-2%。

  由于财务组织调整的规模较大,请根据自身企业情况,做好财务人员的安置工作。适当考虑分批的共享迁移策略,逐步实现平稳过渡。试点迁移阶段分批次完成,针对地方留置员工建立岗位调整或培训重新上岗;通过教育与培训提高专业能力,完善能力结构;必要时与集团人力政策与人员的全程支持。

5、财务共享中心建设模式

  建设模式有以下几种:战略先行、组织先行、制度先行、业务(流程)先行、信息系统先行。不同企业的发展阶段、企业文化、管理成熟度不高,企业在选择建设时应基于稳健发展的原则去考虑建设模式。

  比如东风集团,2014年启动集团财务共享服务中心规划,2016年实施财务共享中心信息系统建设,2019年成立集团财务共享服务中心。东风集团就是基于制度与业务清晰(业务和流程先行)、IT信息系统同步建设、当共享达到一定成熟度,快速组建共享组织,以专业化服务快速面向全集团推广。

6、财务共享中心涵盖内容

  不同企业,共享服务的范围和共享因素都不同,同类同行业企业成功经验可以参考借鉴,但不要照搬,“我们”的管理层风格、企业文化、人员能力偏差大,应慎重考虑选择一套适合企业自身的共享中心建设方案。

  我们可以从以下几个方面思考:

哪些财务工作可以放到财务共享?哪些职能支撑服务可以纳入到共享服务体系中?财务共享服务中心和财务集中化有何不同?人才素质与能力对共享服务专业水平的影响?7、流程再造

  流程再造是共享中心建设的重要一环,我们需要整合更多业务场景,让我们的工作变得简单起来,让各类业务执行更规范、数据更标准、流程自动化处理。如中粮油脂财务共享对公报账业务流程,让员工在不同的系统中无感切换。

  SSC业务流程范围筛选范围与原则:

简化流程,实现端到端的流程操作引入新技术,让重复的工作变得简单起来统一各类标准,让系统自动完成各类标准的自动化运算与内控检查消除各类信息孤岛,通过自动化提高业务操作的效率提高数据的完整性和质量,以此带来业务结果8、系统集成

  财务共享数字化建设,关键是管理与技术深度融合、信息集成共享,但我们在冲击这个目标时困难重重,我们需要解决的是各类IT产品(业务系统)之间的“数据共享与复用”;它的数据质量、准确性、及时性,对我们共享系统的建设有很大的影响,通过系统之间的集成与连接,让工作事项、业务办理都交给系统线上处理,提升内外效率,禁止人为差错,确保经营合规。让每个烟囱式的系统都可以横向串联,数据互相复用,让共享不仅仅是财务共享,更是业务共享、数据共享。

  例如:中粮油脂财务共享系统通过集团AD域实现采购、非标、TPM、集团BPM、商旅平台单点登录;与采购、非标、SAP、商旅平台实现数据同步;与采购、TPM、SSF、档案、资金实现流程集成与状态同步。

  财务相关系统集成架构图如下:

四、共享实施建议

  集团下不同企业的个性化管理诉求的差异化一定会长期存在,同时多种管控模式持续的并存,那对共享系统的集成性、开放性、扩展性有了更高的要求,例如:

门户建设方案:以人为中心,支持多角色、多场景、个性化的门户展示,支持为不同单位、不同业务、不同角色分别定制自助工作门户,提升用户体验,让员工在使用过程中减少障点。

业务定制方案:一定要灵活,可解耦,可一体化,如员工费用、资产、税务、客户、供应商、总账、资金、主数据业务及移动APP等业务,根据共享不同组织的服务范围不同可以选择性使用,具备更弹性方案灵活。

预算管控方案:预算控制周期(年/季/月)、预算控制强度(固定金额/控制比例)。

差旅管控方案:开通商旅支持在线自动化报销,未开通支持手工发起报销;差旅管控强度根据不同单位配置。

合同管理方案:是否支持不同企业的合同类型与不同类别的合同文本要求,支持与外部合同管理系统对接。

  …………

  在互联网、大数据、智能AI等技术快速发展的今天,致远互联为企业提供面向经营业务创造价值的集团化财务管控体系,我们可以根据企业实际情况统一规划、分步实施,比如先建立面向职能业务的网上报账业务、费控业务,再基于业务发展,实现业财一体化,最终为企业经营决策提供有力的IT支撑。

  综上所述,致远于2018年推出财务共享服务中台的新的IT战略,以“标准化、专业化、一体化、自动化、合规化”的目标导向,以集团管控为抓手,优构集团企业信息治理,全方位构建协同运营中台的专业化服务体系,根据不同企业的规模与发展阶段,前期建议推动“管理相似度高的组织”或“业务快速见效”等应用服务试点,逐渐推进全集团运营共享服务模式的战略升级。

  最后,为准备或正在建设财务共享服务中心企业的几点建议:

  财务共享服务到底适用哪些企业:

企业一定要达到一定的规模,拥有多家跨地域或跨国的分支机构。每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理,可复制可批量处理。企业经营相对单一,在多元化经营的企业中,因核算准则不同,可考虑按行业提供财务共享服务,如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少,则不适于推行财务共享服务。重组、并购、变革比较频繁的企业在建立新业务、扩大企业规模时可以大大降低管理难度,促进新业务的快速整合。企业对风险管理的要求较高,追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。集团在对分支机构实行财务和资金的集权管理时不受相关法规制约。

  不同行业、不同规模的企业因其资金保障、技术支持、业务模式、企业文化等不同,其财务共享建设的路径也有所不同,合适的路径选择有利于企业更好地充分利用各类资源加快推进财务数字化转型。并不是所有的企业适合直接组建财务共享服务中心,对于部分企业,我们建议,我们一定要考虑企业的发展实际,先夯实财务核算基础,实现与业务系统的整合,要确保财务信息的一致性,再到财务信息的丰富与精准,最后才是财务信息的共享利用,最终推动财务信息全面数字化。

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