商业银行财务预算_商业银行财务预算管理

  ■ 文/ 张欢

商业银行财务预算_商业银行财务预算管理

   农村商业银行优化全面预算管理基础环境,提升预算精细化管理水平,建立科学的预算管理流程,可以有效提升农商行管理水平和经济效益,促进农村商业银行的可持续发展。

   随着国际经济金融形势的风云变幻,国内金融利率市场化不断深化,金融严监管政策持续加码的背景下,我国很多农村商业银行的业绩都有不同程度的下滑,不良贷款持续暴露,风险加速出清,盈利创效空间进一步压缩,金融创新动力不足,面临的竞争形势日益加剧。实施全面预算管理可以提升农村商业银行财务管控水平和资源配置效果,已经得到业内人士的普遍认可。

全面预算管理之于农商行

   全面预算管理是在预算管理的基础上,通过对各个预算组成部分进行更加全面的分析和协调,对人、财、物等资源进行更加合理分配和配置,最终达到经营目标。全面预算管理的全面体现在全方位、全过程、全员参与,即是一个预算管理理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。

   农村商业银行本身就是一个非常特殊的行业,经营风险,而且涟漪效应、外溢效应非常明显,牵一发而动全身,其经营的第一要务还是要保证经营的安全性,其次是流动性,最后是效益性,因此实施全面预算管理具有十分重要的意义。

   一是实施全面预算管理有利于提高农村商业银行抵御风险的能力。全面预算的编制过程是对农村商业银行的经营情况和财务情况进行科学分析和全面评估的过程,在分析和评估的过程中,达到保障银行经营的安全性。通过全面预算管理最终可以优化农村商业银行成本收入比,提升内控管理水平,提高风险抵御能力。

   二是实施全面预算管理有助于经营战略的稳步实施。具体来说,全面预算管理通过对企业预算目标的量化与分析,制定出符合实际情况的指标体系,确保预算目标得到贯彻和执行,对银行的会计管理、风险管理、资产负债管理和内部审计等工作产生影响,有助于提升其战略管理能力。

   三是实施全面预算管理可以有效配置资源,避免资源浪费。有效组织农村商业银行的日常经营活动,将资源在农村商业银行内部各个部门之间合理分配、调节和控制,增进部门间的沟通、配合,并达到节约成本,提高资源运用效率。

   目前,农村商业银行虽已实施全面预算管理,但实际并不全面。解决好全面预算管理过程中存在的问题,才能使全面预算管理的作用和意义发挥得更好,进而提升农村商业银行的盈利能力,最终提升其竞争力。

现存问题

1.缺乏全员参与,重视程度不足

   美国著名管理学家戴维•奥利指出,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算管理的全面体现的第一层含义就是要全员参与,预算不是财务部门的事情,而是所有部门都应积极参与。

   但目前大多数的农村商业银行还没有把全面预算管理作为一种企业文化根植于每名员工的内心,还是一种较为集权的模式,即总行制定整体规划,下发至各分行,各分行形成预算草案上报总行。在此过程中,员工看似是参与者,但实际各分行要按照总行的安排开展财务和经营活动,仅仅只是执行者。对员工的考核激励中更是从未涉及过预算的内容,导致预算管理与员工关系不大,员工也没有参与的积极性和主动性。

   而且,大多数的农村商业银行还仅把全面预算管理作为财务管理的一部分,没有把其提升到财务战略的层面,因此无法与企业战略有机结合,导致全面预算管理缺乏战略属性。

2.业务范围未全覆盖,预算准确性不够

   全面预算涉及业务、资金、信息以及人力资源等多方面的内容,涵盖的范围非常广泛,这是全面预算管理的第二层含义。多数商业银行在做预算时,重点都在财务预算和经营预算上,对专门决策预算做得不多。

   在编制预算时,大多数农村商业银行的财务预算方法采用的是增量预算法。这种方法编制非常简单,每年的预算额度只需在基期数据上做一定的增量,对具体项目和业务没有做深入的分析,编制过程中收集的数据缺乏时效性,且带有随意性,个别年度的预算不合理没有被及时地调整,导致以后年度被放大,很容易出现预算松弛及资源浪费,影响了预算管理的质量。加之外部环境如果发生变化,那么预算将与实际发生较大的偏差。

   另外,在编制预算时,没有将预算指标细化到每个部门和每名员工,导致全面预算无法合理配置农村商业银行的各项资源,预算的准确性不够。

3.管理流程未全程跟踪,预算执行不力

   很多农村商业银行编制预算只是一种形式,编制后一般束之高阁,对其置之不理,具体执行过程中存在随意性,没有严格照此执行,使预算成为一种摆设。还有的农村商业银行在实施全面预算管理的过程中,对组织结构、制度的制定、流程的执行、预算的准确性和预算的最终效果等没有进行科学、全面、系统的评价与考核,导致全面预算管理中的监督和控制职能没有得到充分的发挥。

   目前,管理人员的绩效考核指标主要围绕在存贷款规模、中间业务收入、经营利润等经营性指标的提高以及不良贷款率等风险控制的指标上,尚未把全面预算管理纳入考核,因此管理人员的主要工作精力都放在上述考核指标上,对长期的经营战略缺少思考和谋划,管理人员只注重短期利益,长此以往,会制约农村商业银行的长期发展。预算执行不力,使得预算在执行过程中无法及时修正和指导实际经营。

农商行推进全面预算管理的对策

1.优化全面预算管理基础环境

  为使全面预算管理发挥其规划与计划、沟通与协调、控制与监督、考核与评价的功能,更好的指导实践,农村商业银行需要从多个维度对预算管理的基础环境进行优化。

   一是根据战略目标确立预算管理的方向、重点和目标,确保年度经营目标与企业战略目标相一致。然后按照战略目标对业务活动进行具体描述和详细计划,使战略目标“落地”。

   二是健全全面预算管理组织体系。一般应包括全面预算管理决策机构、工作机构、执行机构三个层面,各司其职,明确预算管理体制以及各预算执行机构的职责权限、授权批准程序和工作协调机制,全员参与,完善决策链。

   三是建立健全预算管理制度、会计核算制度、定额标准制度、内部控制制度、绩效考核与激励制度等内部管理制度,夯实制度基础,使全面预算管理的实施有规可依,有章可循。

   四是强化科技在全面预算管理中的运用,坚持信息化赋能。建立全面预算管理系统,包括模型建立、测算、预算编制、流程管理、预算控制、预算调整、预算分析、预算报告等模块,推动全面预算管理工作“全程可控,全域覆盖,全面集成”,有效实现内部控制“横到边、纵到底、全覆盖”。

2.提升预算精细化管理水平

   落实科学发展的管理理念,高度重视预算精细化管理工作,提升管理效率,推进全面预算管理建设,提高预算的准确性。建立包括预算编制与分解、下发与上报、审批与汇总、执行与监控、考核与激励等相结合的全面预算管理系统,即采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的“混合式”方式编制预算。并且要全面覆盖资本预算、业务规模和产品利率预算、净利息收入、中间业务收入、业务及管理费用分解、资本性支出、利润预算、拨备预算等各个方面,实现预算规划、监测控制、考核评价、绩效奖励的有机结合。

   优化预算编制方法,根据自身的实际情况,确定适合自己的预算编制方法。不能仅简单地使用增量预算法,不能只根据往年的数据进行预算,要结合本年度甚至未来几年的预计状况和经营战略进行预算编制。

3.建立科学的预算管理流程

   将全面预算管理嵌入业务流程中,强化内部管理,控制成本、提高效率。对全面预算管理的执行过程进行事前、事中、事后控制。事前控制保证预算目标的精确遵循;事中控制协调、限制执行的差异,保证预算目标的实现;事后控制鉴别偏差,纠正不利影响。建立预算定期分析制度。通过预算分析,对预算与执行差异进行分解和细化,层层分解找出预算未完成的原因,找出差异的根源,及时调整经营活动,保证预算的持续和稳定。

   建立公开透明的考核评价体系。将预算相关工作纳入绩效考核评价体系,将预算执行与绩效考核挂钩,对于超额完成任务的要进行奖励,对未达标者要采取相对应的惩罚措施,防止随意超预算、不执行预算等情况的发生,避免“编一套,做一套”的预算管理体制。

   农村商业银行开展预算管理工作对经营战略的实现、经营目标的达成起到了重要的作用,通过优化全面预算管理基础环境,提升预算精细化管理水平,建立科学的预算管理流程,可以有效防止预算松弛的出现,促进农村商业银行内部管理水平的提高,同时还能给农村商业银行带来更好的经济效益,促进农村商业银行的可持续发展。

  原文刊发于2021年1月(上)第1期《中国外资》杂志

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