集团公司架构图_集团公司架构图设计

  本文作者 | 经韬纬略智库

集团公司架构图_集团公司架构图设计

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  据美国Conference Board公司的调查结果显示,44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么,总部的存在价值是一个普遍的问题。母子公司管理失控的原因通常不是下面子公司不行,而是上面总部不行,总部运行有严重的官僚主义,缺乏强大的控制力去推行。韦尔奇就说过:“跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。中国的集团公司历史不长,集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。

  集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础,许多大型企业所带来的管理混乱都是由于总部功能定位不清造成的。集团总部是企业集团的首脑和中枢,是企业集团的决策中心,其功能定位是否准确,对发挥企业集团整体优势,提高核心竞争能力,有着决定性的作用;企业集团组织结构是否符合发展战略和行业特点的要求,集权与分权是否合理,主导权在集团总部;在结构调整和改制重组中,集团总部起着关键性作用。因此,对集团总部功能进行恰当定位是十分必要的。

集团总部定位及与集团管控模式的关系

一、集团公司总部的六大功能

  一般而言,集团总部具有以下六大功能:战略管理、资产管理与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划和协调及共享服务。这六大功能的具体内容见表-1。

  表-1 集团总部常见六大功能及具体内容

1.战略管理中心

  战略要解决的主要是企业发展的方向问题,它是企业经营思想的集中体现,是对企业经营范围的科学规定,也是制订各种计划的基础。作为投资经营类的集团企业,集团公司的战略管理显得尤为重要。诸多集团都形成了多元化、规模化、国际化、现代化的特点,目前形成了多个业务板块,包括涉足多个,甚至十余个行业,地跨国内数十个省市和国外等地。目前,集团总部没有专门的机构负责战略的管理,集团总体战略规划不清晰,战略的调整也不及时,使得集团未来的发展方向模糊;对下属单位的战略管理松懈,以至于下属单位投资混乱,向总部争资源的情况较严重,无序的跨行业投资,加大了集团的管理难度和管理成本,为形成未来突出的产业发展方向,战略管理必然要成为集团总部的核心功能之一。

2.投资管理中心

  一般而言,集团作为一个投资经营类集团企业,投资管理是其最核心的业务之一。但现阶段,国内诸多集团公司的战略不太清晰,导致下属单位对外投资混乱,不同控股公司下面多行业投资的现象较明显;再次,由于总部一般行业管理人员较少,不能有效地指导下属单位进行行业投资的有关项目分析,也不能有效利用其他控股公司的行业管理经验和共享有关资源;再次,在许多集团公司,总部对下属单位的投资活动没有制定并实施统一的投资管理,投资的管理混乱,对于股权投资、基建投资、技改投资和办公类重要固定资产投资,有的管理过于细化,几千元的投资也需要上报总部审批,有的对工程建设投资项目和对外投资项目的实施过程没有对投资效果进行评价和考核,也没有根据投资项目的实施效果及运营收益情况,对责任单位或责任人进行奖罚,强化对投资项目的监管力度。因此,集团总部有必要强化投资管理的功能,保证战略的有效实施,提高投资的效益。

3.财务管理中心

  集团公司由于承担着重大投资的重任,因而必然对集团投资的项目所需要的资金、投资和担保等重要业务负责,对下属单位相应活动履行审批和监督的职能;集团总部还有必要通过全面预算对下属公司的经营情况进行监控并作为委派人员评价的标准之一;从会计核算与报告的角度看,集团总部有责任和义务按照有关会计法规和会计准则等的要求建立集团财务管理体系,建立健全集团公司和有关企业的财务、会计制度以及内部控制制度,编制集团合并财务会计报告,对控股公司的财务制度和财务预决算进行审核。因此,集团总部也应具备财务管理的功能。

4.业绩评价中心

  一般而言,集团公司涉足的行业较多,有控股公司也有参股公司,对下属单位的管理主要是通过委派人员进行管理,因而,集团总部必须通过激励和约束的手段,制定有关绩效考核制度,对下属单位和委派人员进行业绩评价,以证实他们履行职责的情况,对人事和薪酬进行考核兑现,降低代理成本,促进整个集团良性发展,因此,集团总部必须具有业绩评价的功能。

5.人力资源管理中心

  集团总部对下属单位的管理主要是通过选拔、培养委派人员到参股公司和控股公司的董事会、监事会和经营管理层履行职务,总部明确其职责和权利以履行集团的管理意图,并通过激励约束机制对委派人员实行经营业绩考核;集团总部还必须对集团人力资源战略规划、关键人才梯队建设、培训规划、职业规划、选拔体系、激励机制等问题深入研究,建立完善有关管理制度,以协助集团战略目标的实现。因此,集团总部必须具备人力资源管理的功能。

6.内部审计中心

  内部审计在集团经营活动中具有不可替代的作用。首先,对控股公司进行公平、合理、客观的评价和监督,最重要的是针对审计过程中发现的问题,帮助控股公司制定更为合理有效的内部控制制度,加强内部控制;对控股公司提出更有效的经营方针和模式;其次,内部审计应该更重视审计后的落实和执行结果,所提出建议的有效性等,以便进一步对全面提高控股公司的效益,给总部及控股公司领导提出可取意见,当好领导的好参谋;最后,对于集团委派至控股公司人员的业绩考核评价必须依赖于内部审计的审计结果,它对于客观公正地评价委派人员的业绩、促进委派人员尽职忠诚地履行集团要求的职责有着巨大的激励与约束作用。因此,集团总部必须具备内部审计管理的功能。

7.企业文化与公共关系中心

  “一个企业没有文化,这个企业就没有了凝聚力,从而也会丧失了持久的竞争力”。这句话是现在工商界人士最近几年的共识。企业文化包含三个同心圆,内圆是企业的精神文化,包括企业内的价值观念、行为规范等;中间圆为企业的制度文化,这包括企业内部的规章制度;外层圆为企业的物质文化。

  从企业务实致用的角度,企业文化具有以下作用:(1)导向功能:企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用,具体表现在两个方面:一是对企业成员个体的思想行为起导向作用;二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用;(2)约束功能:企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用;(3)凝聚功能:企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后,它就会成为一种黏合力,从各个方面把其成员聚合起来,从而产生一种巨大的向心力和凝聚力;(4)激励功能:企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应,积极向上的思想观念及行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力,成为员工自我激励的一把标尺;(5)辐射功能:企业文化一旦形成较为固定的模式,它不仅会在企业内部发挥作用,对本企业员工产生影响,而且也会通过各种渠道(宣传、交往等)对社会产生影响。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象很有帮助,优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响;(6)品牌功能:企业文化和企业经济实力是构成企业品牌形象的两大基本要素,它们是相辅相成的。企业品牌展示一个企业的形象,企业形象是企业经济实力和企业文化内涵的综合体现。企业如果形成了一种与市场经济相适应的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念,即企业品牌,就能产生强大的团体向心力和凝聚力,激发员工的积极性和创造精神,从而推动企业经济实力持续发展。因此,要建设具有综合竞争力的大型集团企业,就必须坚持两手抓,一手抓业务发展,一手抓企业文化建设。

  “公共关系是组织与之相关公众之间的传播和沟通管理”,其主体是“组织”,对象是“合作伙伴”,“沟通”是最主要的手段。在市场竞争已趋白炽的今天,市场竞争就是品牌竞争,是公众注意力、传播手段、公共关系的竞争。多年来,集团在坚持多元化、市场化、外向型的经济发展战略进程中,已形成了众多的支撑集团经济业务和事业发展的合作伙伴。但目前在集团总部尚没有一个统一的管理平台,集团的合作伙伴关系管理呈分散型状,相对独立,主要由各下属公司和有关业务部门加以沟通维护,表现出各自为阵的现象,在一定程度上造成接待资源难以最大化利用、集团总部信息缺失、时效性差、接待对象交叉时甚至会造成接待上的避轻就重。

  因此,建立总部公共关系管理功能平台,一是有利于集中合作伙伴关系资源,并根据集团整体的战略发展规划,区别对待,强化重点,战略平衡,提高关系资源对产业、项目合作的实际贡献度和支撑力。二是有利于建立定期会晤、系统维护制度,有利于实现信息共享、渠道畅通,促进网络体系完善,促进友谊的巩固和升华,促进集团对外关系形象的进一步体现。三是有利于合作伙伴关系的长期建立和维护,避免“游击战”和短视行为方式,也能及时化解、调和双方在产业、项目合作中出现的矛盾和问题,避免出现关系资源损害现象。只有向公共关系要效益,才能从更高层次的品牌营销中,获得更大的动力、更强的实力、更丰富的活力和更长足的发展力,以取得更骄人的业绩。

8.信息中心

  信息化水平作为企业管理水平的风向标,信息化上的差距同样折射出了在管理上的差距。集团总部决策机关的信息化,主要是突出最高管理层的决策、监控与宏观管理的信息化。在当今经济全球化、经营跨国化、社会信息化、竞争白热化的时代,进一步明确信息化建设的方向,调整信息化建设的战略,适时转移信息化建设重点,突出和加强总部决策机关的信息化,是进一步加强信息化建设、提高信息化水平并使其取得更大实效的重大现实问题。

二、集团总部功能定位与管控模式关系

  集团总部定位的选择要配合集团管控模式,总部定位应根据集团管控模式的不同而采取不同的功能定位。

  对于采取财务管控模式的企业集团来说,集团总部一般会作为投资决策中心,以追求资本价值最大化为目标,管理方式以财务指标考核、控制为主,一般资本型企业集团采取这种方式。在该管控模式下,集团总部对成员企业实行以资产经营为核心,以各自企业自己编报的预算、计划与集团外同行企业的经营效果比较为主要考核内容,评价经营业绩的财务表现。

  对于采取战略管控模式的企业集团来说,集团总部作为战略决策和投资决策中心,以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标,管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理,一般混合型的企业集团采取这种管控模式。在该管控模式下,集团总部对子公司干涉较强,但是子公司有一定的自主权,可以理解为“有控制的分权”。集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策,并检验主要建议的合理性,修改或批准有关下属企业发展的主要决策,而日常的经营管理事务则由各事业部承担。集团总部是主要业务流程的监控者,检验集团战略在技术上和操作上的合理性,当可获得协调作用或取得协同收益时,集团公司会与各子公司(或事业部)共享信息和资源,对整个集团的资源进行配置。集团的各子公司有较大的自主权,要对自身的业务负责。

  对于采取经营管控模式的企业集团来说,其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心,以对企业资源的集中控制和管理,追求企业经营活动的统一和优化为目标,直接管理集团的生产经营活动(或具体业务)。采取该管控类型企业集团往往都从事大规模产品生产或网络性自然垄断业务,如电力、电信、铁路、钢铁、煤炭等,或者业务单一类型的企业。例如,著名的煤炭生产企业兖矿集团总部编制集团生产经营计划,审批各子(分)公司的年度生产经营计划及调整计划,监督检查执行情况。并实行集中储备资金和采购资金,统一计划、统一采购、统一分配、统一调度、统一管理的管理体制。

  集团总部的定位与集团管理模式是互相关联的,两者的关系见表-2。

  表2 集团总部定位与集团管理模式对应关系

三、集团总部所拥有资源能力对其功能定位的影响

  集团总部所拥有的资源能力对其功能定位也有较大影响,当总部不能拥有一定的资源能力时,对应的其功能也就无法实现,为此,通常认为,集团总部应围绕战略发展能力、资本运作能力、控制监管能力和战略协调能力等四个方面发展自己的核心资源能力,如图-1所示。

集团总部功能定位的选择

  在上一节讲述了集团总部定位的选择要配合集团管控模式,总部定位应根据集团管控模式的不同而采取不同的功能定位。但是对于不同的集团公司而言,总部的具体定位应当根据企业的具体实际,选择清晰和最能够体现集团管控意图的总部定位。为了详细解释集团公司的具体功能定位选择过程,咨询顾问将以YY集团的功能定位实际案例来加以说明。

  图-1 集团总部所拥有资源能力对其功能定位的影响关系

一、集团公司的总部定位

  通过在YY集团总部展开的访问调查,以及通过调查问卷形式向二级单位管理层所了解的情况,咨询顾问结合某集团的管控模式,对总部的功能定位进行了综合分析。YY集团的功能应集中体现在:战略和投资、人力资源、财务与审计、公共资源和协调等四个方面。为此,咨询顾问总结了总部定位的四个中心:即战略与投资中心、财务与审计中心、人力资源中心和公共资源与共享服务中心。集团的功能定位如图-2表示。

二、集团总部功能定位的原因分析

  现结合YY集团的管控模式选择意愿、访谈和问卷调查反映的YY目前管控所存在的问题,对上述集团总部的功能定位进行具体分析。

(一)战略与投资中心

1.战略管理

  战略要解决的主要是企业发展的方向问题,它是企业经营思想的集中体现,是对企业经营范围的科学规定,也是制订各种计划的基础。作为投资经营类集团企业,集团的战略管理显得尤为重要。目前,由于YY集团对下属单位没有明确的战略指导或战略分解,造成了下属单位的发展方向和重点不够明确,因为缺乏战略引导和约束,下属单位普遍存在最大化自身利益的冲动,并由此导致部分子公司的非理性多元化发展。这种管理方式形成了诸多子公司之间投资同质现象突出,资源分散,集团难以形成整体优势,从而影响了集团整体效益的发挥。更重要的是,缺少对下属企业的战略管理会造就诸多与集团同质的小YY集团,这时集团的整合资源优势就会丧失,甚至存在被边缘化的危险和失去存在的现实必要性。另外,由于战略没有分解到下属单位,YY集团不仅是战略的制定者,同时也变成了战略的具体实施者,使得YY集团总部难以从各种常规的实务中解脱出来。因此,总部应当对整个YY集团的战略进行集中管理,确定各业务板块和二级公司的发展规划,提高行业投资的有序性,减少集团的管理难度和管理成本。对此,集中战略管理应为YY集团总部的核心功能之一。

  图-2 YY集团总部功能定位示意图

2.投资管理

  YY集团作为一个投资经营类集团企业,投资管理应是其最核心的业务之一。另外,目前公司存在的诸多问题,比如下属单位投资战略指导缺失;投资部门职责模糊;决策程序科学性弱化;投资后评估机制缺位;违规投资行为泛化等,直接影响了集团总部对于投资的管控能力效果。因此,集团总部有必要强化投资管理的功能,保证战略的有效实施,提高投资的效益。本定位中的投资管理包括:重大投资项目决策;监控下属单位经营计划的实现;评价和分析下属单位的经营业绩和投资效果;支持和指导下属单位经营缺陷的弥补;建立和完善风险应对政策和风险监控体系。

  综上所述,YY总部应当把战略和投资管理作为总部的核心功能之一。

(二)财务与审计中心

  财务管控能力对集团公司的生存与发展是至关重要的,很多的集团化公司经营不善,其原因可能很多且各不相同,但是有一条是共有的,那就是财务管控存在问题。YY集团公司必须培养并不断提升自己的财务管控能力,以规范经营、防范风险、提高效率,实现集团战略目标。

  YY集团公司由于承担着重大投资的任务,因而必然对集团拟进行项目筹资、投资和担保等重要业务负责,要求集团总部具有财务运作职能。集团公司对下属单位应当履行管理和监督职能,而预算监督、委派人员评价、会计核算与报告则是实现集团管理职能的有效手段,因此,总部应具备财务管理的功能。

  同时,内部审计在集团经营活动中具有不可替代的作用。首先,公平、合理、客观地评价、监督控股公司是实现集团管控的保证,更为重要的是针对审计过程中发现的问题,有的放矢地帮助控股公司完善内部控制,并以此为基础,改进控股公司的经营方针和模式;其次,内部审计的发现是领导决策的重要参考,内部审计应该更重视审计后的落实和执行结果,所提出建议的有效性等,以便进一步对全面提高控股公司的效益,给总部及控股公司领导提出可取意见,当好领导的好参谋;最后,内部审计的结论是业绩评价体系的基石,对于集团委派至控股公司人员的业绩考核评价必须依赖于内部审计的审计结果,它对于客观公正地评价委派人员的业绩、促进委派人员尽职忠诚地履行集团要求的职责有着巨大的激励与约束作用。因此,集团总部必须具备内部审计管理的功能。另外,内部审计与党组织、监事会一起构成了整个集团的监督检查体系。

  综上所述,YY集团应当把财务与审计管理作为总部的核心功能之一。

(三)人力资源中心

  人力资源是推动企业发展的关键因素,这已经是企业家们的共识。对于YY集团公司来说,各级企业高级管理人员的素质直接影响企业效益和长远发展。目前,在人力资源管控方面,YY总部主要通过委派下属单位董事、监事、高管和骨干管理人员来实施对下属单位的管理。但在目前的人力资源管理方面,存在着如下明显不足:人力资源的管理方式表现为行政型管理;在人力资源战略规划、关键人才梯队建设、培训规划、激励机制等方面存在一定的管控空白点;在委派人员的程序、标准、能力、轮岗等方面也需进一步的明确和加强。上述问题都在一定程度上削弱了集团对于人力资源管控方面的效果。访谈和问卷调查的结果也显示,人才问题已经影响到公司的发展。因此,YY集团化公司必须拥有高层次人才的选拔和培养能力,必须建立起一套能够使高层次人才脱颖而出的机制,比如:落实下属公司管理人员的选派制度、绩效考核标准以及监控标准,制定人才梯队建设规划等。

  YY集团总部对于如何做好人力资源的规划,如何培养和招聘高级管理人员,如何委派具有胜任能力的管理者对下属企业有效实施管理,以及关键人才梯队建设、培训规划、职业规划、选拔体系、激励机制等问题都需要深入研究。鉴于人力资源管理工作的重要性,YY集团应当把人力资源管理作为总部的核心功能之一。

(四)公共资源与共享服务中心

  集团公司并不是两个或者两个以上的单体公司的简单相加,而是为了产生1+1>2的“母合优势”。为了发挥集团的整体优势,总部就应当在集团各构成企业内部进行综合平衡,提高集团综合效益。如平衡各企业间的资源需求、公共关系的共享、文化、品牌管理、最佳典范经验的分享等,以培养并强化自己的经营协调能力。总部公共资源和共享服务中心的定位有助于对下属业务单元的资源、集团总部资源以及集团外部资源进行有效的整合与配置,做到综合资源的协调共享和有效利用。具体来说,公共资源与共享服务中心应包括推广与集团战略相适应的企业文化、集中的品牌管理和控制、信息系统规划、法律服务与管理、处理集团外部关系(包括高层公关关系建立、各级政府关系维护、与金融机构等战略联盟关系规划)等诸多方面。

  “一个企业没有文化,就没有了凝聚力,从而也会丧失了持久的竞争力”。这句话体现了工商界人士最近几年的共识。在YY集团范围内通过推广企业文化可以充分发挥文化的导向、约束、凝聚、激励等功能,从而形成积极向上的思想观念和强烈的使命感,增强集团各企业的凝聚力。

  企业品牌可以展示一个企业的形象。YY总部统一品牌管理,可形成YY煤业、YY矿业、YY纺织、YY汽车、YY房产、YY物流等一体化的品牌形象。品牌管理能产生强大的团体向心力和凝聚力,激发员工的积极性和创造精神,也有助于在公众中树立统一而鲜明的整体形象,形成强大的无形资产,从而推动企业经济实力持续发展。

  多年来,YY集团在坚持多元化、市场化、外向型的经济发展战略进程中,已形成了众多的支撑集团经济业务和事业发展的合作伙伴。但目前在集团总部尚没有一个统一的管理平台,集团的合作伙伴关系管理呈分散状态,彼此之间相对独立,主要由各下属公司和有关业务部门加以沟通维护,在一定程度上表现出各自为阵的现象。

  建立总部公共关系管理功能平台,一是有利于集中合作伙伴关系资源,并根据集团整体的战略发展规划,区别对待,强化重点,平衡战略,提高关系资源对产业、项目合作的实际贡献度和支撑力。二是有利于建立定期会晤、系统维护制度,有利于实现信息共享、渠道畅通,功能全面的关系网络体系,促进集团与各个方面友谊的巩固和升华,优化集团外部关系。三是有利于集团与合作伙伴建立长期、稳定、互利的战略合作关系,避免“游击战”和短视行为方式,也能及时化解、调和双方在产业、项目合作中出现的矛盾和问题,避免出现关系资源损害现象。只有向公共关系要效益,才能获得更大的动力、更强的实力、更丰富的活力和更长足的发展力,以取得更骄人的业绩。这也是谋发展的主要资源优势。总部集中公共关系资源的管理有助于实现资源的共享,更利于保持总部持续的公共资源优势。

  YY总部作为集团的决策中心,需要及时和准确的各种信息。信息化水平已经作为企业管理水平的风向标,信息化上的差距也同样折射出了在管理上的差距。集团总部决策机关的信息化,突出表现为最高管理层的决策、监控与宏观管理的信息化。总部作为信息中心,应进一步明确信息化建设的方向,调整信息化建设的战略,适时转移信息化建设重点,突出和加强总部决策机关的信息化。

  综上所述,集团应当把公共资源和共享服务作为总部的核心功能之一。

三、集团总部功能的具体内容

  集团总部功能定位并不仅仅是总结的几个所谓中心,而应当有具体的内容,在企业管控设计的实际中,企业应当将总部功能的定位予以具体化。与管控模式相对应,咨询顾问应将战略管控模式下的具体管理方面分别归类到这四个中心之中。YY集团总部功能定位的具体内容见表-3。

  表-3 YY集团总部功能定位的具体内容

集团总部与下属企业的管理界面分析

  在做出集团总部定位后,要针对不同的功能定位中的具体方面,做好总部与下属企业的管理界面,这样才能够形成角色明细、管理分级、各司其职、协同增效的机制。为了具体说明如何界定集团总部和下属公司的管理界面,本文拟沿用上述YY集团的案例进行分析。

一、集团总部与下属企业管理界面划分

  由于YY集团采用的管理模式是以战略型管控模式为主的管控模式,因此,战略规划、投资管理、财务管理、预算管理、考核评价体系、资产运行管理、担保管理、人力资源管理、法律事务管理、信息系统管理、品牌管理及内部审计等重要管理流程应成为总部的监管内容。依据上述YY集团总部功能定位的类别,咨询顾问分别对上述重要流程与下属企业的具体管理界面进行了划分。YY集团总部与下属企业之间的分级管理体系可见表-4、表-5、表-6、表-7。

(一)战略与投资的管理界面

  表-4 YY集团总部与下属企业之间的分级管理体系

(二)财务与审计的管理界面

  表-5 YY集团总部与下属企业之间的分级管理体系

(三)人力资源的管理界面

  表-6 YY集团总部与下属企业之间的分级管理体系

(四)公共资源与共享服务的管理界面

  表-7 YY集团总部与下属企业之间的分级管理体系

二、集团总部与下属企业管理界面的调整

  在企业实际中,由于总部功能定位并非是一成不变的,所以集团总部和下属企业之间管理界面也会随着加以调整。

(一)不同时期,总部具体功能的侧重点有所不同

  总部的几大职能也并非在任何时候都同等重要。在不同时期,总部具体功能的侧重点也不一样。比如,对于处于市场垄断地位和产品成熟期的公司,其领导职能将显得更为重要,因为整个公司需要维持现有市场地位的稳定,并谨慎地寻找新的发展方向。对于快速扩张的公司,其下属公司对总部的领导、资源调配和内部服务等职能的需要更加迫切。而对于用行政划拨方式组建起来的集团公司和“先有儿子,后有老子”式的集团公司,首先需要的总部职能是提高服务,这样才能够使下属公司更加明确地感受到总部存在的价值,增加整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。

(二)集团公司总部的功能定位有所变化

  据Conference Board公司的调查,公司总部的功能未来将有以下的变化:

  (1)总部的服务功能将大量外包,以提高总部的成本效率;

  (2)部分总部的功能将更加强化,如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划;

  (3)弱化在研发、质量、营销等方面的功能,使之更加贴近市场;

  (4)通过整合内外部资源,为下属企业提供更多的服务;

  (5)强化总部的影响力,即总部在提高整体管理水平的同时,应给下属公司带来更多的附加价值。

  因此,当总部的功能定位发生变化,或者根据企业实际需要,不同的功能定位在不同时期也会有所不同,随之,总部下属企业的管理界面也会调整。

集团总部功能定位与组织结构设计的关系

  由于总部的功能定位是设计总部组织结构和区分权责的主要依据,为了更好地理解功能定位对总部组织结构设计的影响,本文继续用YY集团公司的案例来图示组织结构、功能定位、管控内容三个方面之间的关系,即通过组织结构来承担诸多的管控内容,从而使总部发挥四个功能中心的作用(见表-8)。

  表-8 功能定位与管控内容、组织结构关系

  以上内容摘自《集团公司管控体系设计实务手册》

《集团公司管控体系设计实务手册》通过诸多的实际案例,按照集团管控设计的逻辑思路,系统、深入剖析了集团公司如何进行管控模式的选择、总部功能定位设计、组织架构和组织结构设计、公司治理设计以及管理流程设计等一系列集团管控设计中的重要问题。

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