建筑工程项目成本管理优化措施_建筑工程成本优化方案

   面对日趋下行的房地产市场形势,更加激烈的竞争态势。房地产竞争已从拼营销、拼投融资,转向拼管理、拼成本的时代。房地产企业从最初的预算核算模式、成本核算模式到如今的目标成本控制转变,带来的房地产项目整体目标控制率的达成和利润率的可控。本文通过对“基于大成本控制”的房地产成本管理思路的进一步分析,来获得更多成本控制过程中的管理思路与解决办法。

建筑工程项目成本管理优化措施_建筑工程成本优化方案

  一、背景

  行业利润率持续下降,房地产已从“金融红利”时代走向“管理红利”时代。国家对房地产行业的强管拉、房住不炒,大量城市实行的限价、限售很难突破;整体成本一再增加,竞品质、竞配套、15%溢价率成为了主流;拿地成本增加,蓝天保卫战、疫情因素带来的叠加限产;大宗材料、地材价格攀升,同时人口结构倒三角,招工难、流动性大,人工价格持续上扬等。面对行业出现的价格天花板和客户对产品与品质的底线要求,造成了开发企业需要不断提升盈利能力、提高拿地能力、加强竞争能力。

  二、大成本的管理及研究

  (一)当下成本管控存在的问题

  1.组织机制:大成本管理视角及机制不健全,不能从制度、组织层面给予保证;在投前、投后阶段缺乏大成本管理相关事项的工作要求;当下的项目经营管理较为散状,未形成体系化的管理机制,散状的管理动作易有缺失或动作变形的风险,缺乏大局观和全周期视角;在投资阶段缺乏对土地出让协议、特殊条款、尽调内容等基于全周期、全成本视角的风险排查机制。

  2.能力工具:各个专业端口能力、工具不足,不能够满足大成本管理要求;动态管理未能及时调整及反馈真实动态成本,阶段性复盘管控及动作落实不到位;针对大成本管理缺乏全面性的管理思路及体系;对于复杂项目运营能力不足;税务成本清查制度管控缺位,未建立清晰的工作评价标准,缺少对执行;在拿地投决阶段缺乏对于土地协议特殊条款全面的苛刻和策划。

  3.运营协同:各专业端口协同、交圈不足,存在专业壁各个端口仅限于本专业业务范畴,缺乏对协同端口专业知识的掌握;新的组织形态下,各端口管理边界不清晰、主责部门不明确;拿地投决阶段相关协议内容、特殊条款、决策信息交圈不足,投后管理未能主动化、协同化;对产品决策阶段输入条件、后续决策要求缺乏信息交互,缺乏后续跟踪和反馈。

  (二)解题思路

  1.拓宽成本边界,基于经营视角,着眼各项业务特点,拓宽成本管理边界;2.全生命周期管理,使成本管理贯穿项目金生命周期,确保各项费用支出应管尽管;3.全链条联动,通过各项筹划,全链条联动,实现项目整体成本最优。

  三、工作管控及推进

  (一)管控思路:基于经营视角,协同全端口专业,投资、产品、运营、财税、建造、资管、法务等专业,全面梳理业务链条,拓宽成本管理边界,使成本管理贯穿投资拿地、产品策划、精益建造、交付运营等阶段,确保建造成本、期间费用、运营费用财务费用、税费等费用应管尽管,通过收益筹划经营筹划、税务筹划[2],实现项目全生命周期、全口径成本最优,助力客户愿意买单的好产品、好服务、好项目落地实现。

  1.利润转结前锁定成本:利润结转前清查成本,对各项成本费用进行交圈锁定,同时财务账面与成本合同台账进行核对,整理边界成本项明细,商议是否进入成本,谋划上增税影响;在交付|前三个月梳理开票率和预取票情况,各端口协同获取进项发票。

  2.边界成本合理有效抵税:红线外代建事项,在无法沟通修订土地合同的前提下,对于合同名称(不含红线外、不含改造、美化等字服)、内容进行规范。

  3.代建事项降低税赋:代建合作协议中明确向合作方或政府无偿移交物业的相关税费承担,此部分税费对项目的利润影响较大,需要与税务局沟通具体开票金额,降低税赋。

  4.车位专属化成本,降低土增税:明确地上及车位成本清单及金额,税务牵头完善相关合约清单资料梳理及签署,前置土增清算相关资料梳理,按照单方专属车位成本,增加住宅产品土增抵扣成本,降低土增税。

  5.较少土增税不可扣除成本:明确(供应链贴息)合约名称规范及成本细项,确保与之相关的所有成本税前扣除,转换不可抵税合约描述,对于合约敏感字样进行明确及操作。

  6.拆迁合同票据合理化:与税务协同,各类拆迁费用通过签订清表合同,将拆迁费用与票据挂钩。

  7.增加有效可售车位货值:在方案阶段,通过地库方案优化,梳理有效可售车位,减少销控车位,提高车位货值。

  8.增加计容可售货值:在面积实测阶段,提前与房管局测绘队沟通,避免计容可售货值减少,增加收入。

  9.产品配置与溢价:对于毛坯备案项目,通过精装修加载实现利润拨升.|统筹考虑配置方案、销售模式、销售溢价、客户风险等维度

  10.装配式奖励金额回收:报规划前完成装配式方案报送,申报装配式奖励,分阶段获取奖励。

  11.跨期成本管理:分期开发项目,根据拿地节奏及销售,协同税务,阶段性增加配套投入,规避因后期地块无法获取带来的投资风险,和前后期利润率差异较大导致的税金增加,实现平稳的现金流管理。

  12.地下室车位配比降低:对于商业用地,通过规划地上车位空间,减少地下室车位配置数量,降低成本投入。

  13.边界履约界定,降低成本投入:对合作协议中边界及标准模糊条款,进行合同换签,将部分产值和工程纳入合作方或政府范围,节约资金投入,提升利润率。

  14.供应链融资:财务牵头梳理非现金支付情况和利润情况,成本梳理成本情况,动态研判是否继续采用非现金支付。

  15.建安成本事项:如优化供电方案:与政府相关部门沟通,配电房入地,提升项目可售比,增加项目销售收入;优化开闭所及供电房数量,减少建安成本投入。

  16.装配式返还面积获取:报规成装配式方案报送,规划方案中奖励面积满配。利用合作方资派,积极沟通最优条件,降低装配率,在选足装配率得分前提下实现成本最优方案。

  (二)案例分析

  1.车位梳理:某项目在地库方案确定后,地下室管道图纸正式确定前,经客户关系、营销、设计端口系统梳理销控车位影响,提前锁定销控车位情况;对于因管道、设备影响的情况,将管道设备位置及走向进行优化,消除影响;对于因特殊位置影响的情况,制定相应的销售策略(如上表车位货值优化方案);对于实在无法消除影响的销控车位,在主数据中将车位个数进行调整,并作为利润计取依据,后期不再进行调整;确定后,设计人员正式发图,同时注明销控车位情况及方案,经优化,增加利润793万。

  2.建安优化:某地产公司各项目门窗工程可售单方为116元/ml,但各项目窗户型材设计标准不一,经统计最高型材费用占比为49%,最低型材占比为37.92%;各项目产品类型相似,但窗户型材消耗量差异较大,存在明显的浪费现象。问题解决:(1)建立门窗型材设计标准化,作为后期项目进行门窗型材设计和选型的参照;(2)在确定窗户方案前,成本人员须测算窗户型材系数与设计端口一起对不合理的型材系数进行优化;(3)窗户方案正式确定前,成本人员须将窗户型材系数告知成本部及产品部;(4)经规范化管理,对于新开项目,型材占比下降了4%,可售单方下降5元/m。

  四、思路探索

  (一)完善投前决策要点,建立投后管理机制

  (1)投资阶段大成本管理业务打开,完善投资决策要点。

  (2)梳理历史项目投后管理痛点,建立投后管理机制和方法工具。

  (3)方案版目标成本阶段税务筹划要点,进行方案比选论证,为决策提供依据。

  (4)基于经营视角,通过资管前置分析,实现产品配置方案与资产退出方案相匹配。

  (二)拓宽成本管理边界,全口径成本管理要点打通

  (1)分析前后端税务、运营、资金等成本管理边界,建立相关专项工作指引。

  (2)针对原有传统成本盲区,建立检视清单和负面清单。

  (3)针对全周期产品配建、土增税跳点、税务取票、关联交易等;制定专项行动。

  (三)强化成本意识,共创真实价值

  (1)围绕收益益策划、经营策划、税务筹划,研究各端口业务管理要求。

  (2)从业务链、时间轴,全专业;各方面打开,分工合作、协同配合。

  (3)面对新事物在落地执行中的“真空”,倡导“捞过界”、相互补位。

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