公司架构怎么配置比较合理_公司架构规划

  编辑导语:在创业过程中,好的产品战略非常重要,对我们后续的项目推进起着关键性作用。作者通过复盘自己创业生涯中的失败,总结了18个要素和6个过程,希望对你有所启发。

公司架构怎么配置比较合理_公司架构规划

  产品战略地图系列主要以商业、策略、产品三个角度搭建0-1的思想与行动指南,内容要点包括:机会、演变、竞争、定位、路线、模式、价值、能力、改造、终点、准备。

  本篇文章是整个系列中最“复杂”一篇,从内容来讲,既要系统深刻,还要化繁为简、概括要点。从目标来看,要站在当下审视过去、推导后来的体系建设。

  本篇文章事实上是在经历创业失败之后一直在思考的内容,回答:“什么是终点,如何走向终点”这个问题。复盘职业生涯中的三段经历,一次偶然的成功,一次必然的失败,一次必然的成功。在连续游戏中,进行思考总结。

  从0到1有极大的风险,千里挑一,绝大多数倒在成熟之前。风险提炼为分五方面:不确定性、长期性、复杂性、资源限制性、迟钝性。

不确定性:0-1的业务极为多变,没有定数,有很大的不确定性长期性:从0-100并不能一蹴而就,有的业务需要三五年甚至选择十年以上来培育复杂性:多维、多层次的影响因素很多、很隐蔽限制性:这是一个在限制时间、限制资源中实现目标的游戏迟钝性:现实当中总是无数的节点和无数的障碍带来迟钝性

  解决问题的核心目标是:提高战略策略的准确性和战术行动的有效性。

  《孙子兵法》:多算者算,少算者不胜,而况于无算乎?

  企业家的使命是通过系统假设、快速验证迭代,来不断提升确定性,直至成为大概率。

  很遗憾,在创业期间并没有这样的衡量和计算,以至于没有度过“危险期”。现在我们一起重新算一算战略策划:目标(一切为了到达终点)、要素(18要素)和过程(6个步骤)。

一、一切为了到达终点 1. 终点是什么

  终点是经过一段路线能够到达的山顶。

  产品战略的山顶有三个维度:市场、价值与能力、商业,终点是一块共性的客户需求,是一个稳定的既得市场。

  可极大可极小,极大如互联网金融的支付宝,极小如一条街上一个品类的餐厅。要清晰知道他们是谁、在哪里、要什么。

  终点是一道深厚的价值池和坚固的能力坝。

  围绕着我们的客户建立厚的价值池,围绕着创造价值而形成的坚固能力坝。

  终点是一个立得住甚至卓越有利的商业位。

  以客户为中心、以市场为原则,定位有效的竞争格局和商业模式。

  终点是多维的终点。从微观来说,终点是一件事情(客户、能力和商业)、是有限边界的。从宏观来说,终点是无数件事情的连续,是无限边界的。

2. 选择与判断

  选择什么样的客户和需求,选择什么样的价值和能力,选择什么样的竞争地位和商业模式,需要持续衡量和判断。

  比如,客户的购买力和规模,需求的复杂度和需求度,价值的高度和差异性,能力的厚度和成长性,竞争地位的优势和有利度,商业模式的赢利性和持续性…………

  客户、能力、商业,三位一体。

3. 中点与终点

  每个终点也是中点。

  从起点开始规划,越近的中点,越具确定性;越远的中点,越具不确定性。

  因果相互转化,1是2的前提,所以1000比100更为不确定性,需要不断地修正后面的中点。

  很多时候,我们可以想象到1000,但是要聚焦精力做好0-1,再以此修正100。万万不可把所有的希望放在1000上,而是当前的1。

  也就是说,100是理想,1是生存、成立,是现实。

4. 没有验证,实践毫无意义

  策略是假设,实践是验证。

  所有的规划,都建立在假设之上。大到企业,小到项目。

  没有假设,就没有规划。系统的规划,是理论上解决不确定性、长期性、复杂性、资源限制性、迟钝性这些问题。

  假设之后,需要验证,在实施之中。系统的验证:先假设,后验证,再假设。验证的策略:坚持对的、修正错的,再放大对的。

  不同的验证方式,体现的确定性也是不同的。

  系统的验证,实际上解决不确定性、长期性、复杂性、资源限制性、迟钝性这些问题。

二、战略策划的18要素

  战略如战争,又如围棋。

  围棋分棋盘、棋局、棋子三部分,包括棋盘(终点、距离、起点、阻力、速度、竞争、败局)、棋局(时间窗口、临界点、阶段、条件)、棋子(环境、场景、资源、人才、策略、资产、能力)。

1. 终点

  产品战略的终点三维一体:一块共性的客户需求和既得市场,一道坚固的价值坝和深厚的能力池,一个立得住甚至卓越有利的商业位。

  三维对应的工作是:市场定位(想做)、能力定位(能做)、竞争定位(可做),找到“该做”。

  从终点逆推可行的路线。

  复盘会展SaaS产品3年战略策划:客户及需求做得极好,商业模式做得不错,但因价值坝和能力池做得极差,在疫情冲击下整体崩塌。

2. 距离

  终点,是结果。距离,是条件的差距。要问,如果站在终点,企业需要什么样的团队、产品拥有什么样的能力、为客户创造什么样的价值、为行业带来什么样的提升。

  而现在,能力与能力的差距、条件与条件的差距、结果与结果的差距,便是距离。

3. 起点

  从现在算或从初始算,相对终点,起点在哪?出发点是哪?

  比如,十年前他已经在那儿并一直沉淀,现在风口来了,最可能上天的是准备好的他,而不是后来跟风的你。

  提前做、早点做,很重要。不然,总在追着别人,吃土喝风。

  一直做、坚持做,很重要。不然,起个大早,赶个晚集。

4. 阻力

  道阻且长。从0-1必然是阻力重重,在产品上、技术上、需求上、商业上、销售上、服务上、资源上、人才上……

  在阻力重重中运动,是努力的意义。

  阻力重重,市场的有:需求分布的分散、购买意向的多元、用户使用场景的不成熟………企业自身的有:专业门槛高、资金规模高、规模不经济、有效人才的匮乏………

  不同的行业,不同的领域,在不同的阶段,所受到的阻力也不尽相同。

5. 速度

  在阻力中前行,衡量的是速度。

  随着信息化的普及,机会呈现两种变化:一是浅层的机会一出现便已获取,大家比拼的是速度,二是机会的深度性和系统性,需要系统性形成强大的力量,用的是时间的长期性或巨大资源的规模性形成爆破点。

  在《瑞幸闪电战》中讲到:通过系统性的数字化供应链建设,重构人、货、场的服务场景,然后以巨大的资源快速推进,直至获得市场的“垄断”地位。

  不同的行业,会有不同的阻力和速度。比如房产中介,便是一个慢且难的行业。链家地产的左晖选择“难且有价值”的问题,二十多年一直在建设数字楼盘、公平机制(品牌和团队),最终后发而先至,成为行业的领导者。

  计算距离(远近)、判断起点(早晚)、衡量速度(快慢),都是为了更早形成优势(如规模优势、品牌效应),更快拿到结果(市场地位)。

6. 竞争

  当下商业竞争有两种类型、四种形式。两种类型:零和博弈和重新定义,四种形式:直接竞争、强化、进化、分化。

  零和博弈是直接竞争,表现利害对立,有赢就有输。这种竞争方式特别需要核心竞争者的情报搜集,建立竞争雷达:关注竞争者的位置、资源能力、反应速度、意愿等等,不怠于战机。

  重新定义是指对市场、客户和需求的重新定义,重点是盯着客户,而非竞争对手。包括强化(1-1.1)、进化(零-0)、分化(1、2)。就像苹果手机的对手机进化为智能手机(没有与诺基亚直接竞争),王老吉在饮料市场的分化(去火品类)……在《产品战略地图(2):行业生物式演变的规律》中有详细介绍。

  重新定义是0-1的主要选择,零和博弈在1-100表现作用。

7. 败局

  败局的前提可以是:失去了市场位置、无法触达市场机会。

  败局的原因有很多种:资源不够、效率不够、策略不对、人员不对、目标不对……

  有一知名企业家曾对我说:我们十多年孵化了二十来个项目,也只成功了一个。

  所以,立项之初,千万不要带着必胜的期待。要接受败局。

  在一次的行动中,成功的概率较小,失败的概率较大。王兴创业了四次,才有了美团。

  当我们拉开时间和空间的长度,在无数次的行动中,复盘总结,才能在偶然中追求必然,才能在持续的失败中追逐卓越的成长。败局、成功都只是部分和过程。

  在《有限与无限的游戏》书中有一句:无限游戏以延续游戏为目的,每一次失败和成功都只是让赛局更具有力量。

所以,接受败局,但不要出局。

8. 时间窗口

  行业变化是持续的,行业的发展是周期的,周期的特征是阶段性的。

  每一轮周期,都代表着新的机会。周期中的不同阶段,也意味着机会的动态变化:出现或消失。

  不同阶段的时间窗口的长短不同,需要的经营策略方法不同。

  江河最终会汇聚流向大海。

  敏锐者和资深者,或更容易感知变化,发现周期,洞察机会,在正确的时间做正确的事情。相反的是,在错误的时间、错误的地点强求可能。

  对其他人来说,持续为客户提供更多的独特价值,是穿越周期的一种好方法。

9. 临界点

  用临界点划分不同的阶段。

  临界点的判断方式,通常分为外部和内部,外部是市场和环境,内部是企业和产品本身。例如,前段时间蚂蚁金服的终止上市,可以代表着互联网的政策拐点。

  企业内部通常可以用:团队、资金、品牌、产品、技术、市场规模、服务能力来衡量判断。例如:0-1的MVP、1-10的PMF、10-100的规模化。

10. 阶段

  过程是连续的,阶段却是跳跃的。这是量变到质变的过程。

  客观的发展规律,在生命周期中的不同阶段,有不同的特征和属性,遵循客观的原理。

  体现在不同阶段,有着不同的组织团队、方法工具、资源能效、经营原则等,形成进入下一阶段前提条件。

  很多企业无法突破,在于依赖上一阶段、迷恋过去,没有改变,无法迈入下一阶段。

  就像一段旅途。经过湖,需要船;爬过山,需要靴;在黑夜,需要帐篷。

  阶段连续起来便是全局,追求的不是阶段最优,而是全局最优,因此需要让每一个阶段发生应有作用。关键点是全局重点和阶段重点。

  走三步,停一步,停下来审视前路、修正后路。我很喜欢这种过程。

11. 条件

  进入下一阶段需要一定的前提条件。

  前提条件分为五种:充要条件、必要条件、充分条件、空无条件、负面条件。

充要条件:如果A,必然有B;如果有B,也必然有A。则A是B的充要条件。必要条件:如果A,未必有B;如果有B,必然有A。则A是B的必要条件。充分条件:如果A,必然有B;如果有B,未必有A。则A是B的充分条件。空无条件:如果A,未必有B;如果有B,未必有A。则A是B的空无条件。负面条件:如果A,必然没有B;或是如果有A,会弱化B。则A是B的负面条件。

  在五种关系中,充要条件要全力做,必要条件必须有,充分条件要减少做,空无条件不要做,负面条件不能做。

  实际上,人们常常做喜欢却不应该做的事情,没有做不喜欢却应该做的事情。机会恰恰在:不喜欢但应该做的事情、喜欢做而不应该做的事情。

  我们常常听到一些成功故事,把成功归纳为一个戏剧的前提条件,而忽略了真正的条件组合或不为人知的充要条件。

  有一些失败或是顿足,是因为寻找充要条件的过程中没有满足必要条件。学习那些优秀的企业,只盯着他们的充要条件,而忽视了他们的必要条件的夯实和忘却了自己有很多负面条件。

12. 环境

  环境是变量因素,也是支持条件,包括大环境,社会、经济、行业情况、政策等。

  在过去几年短视频产品的发展就离不开国家5G通信基础设备的大力发展。对于企业来说,要顺应环境的变化,甚至利用环境的变化。

  又比如,2021年的互联网基础教育被整顿,政策环境发生了巨大的转变,有一些教育机构便更早进行收缩和转型。

13. 场景

  在场景层,需要企业和行业的共同改造,包括服务场景、销售场景。

  服务场景:场景支持着客户的使用能力、产品和服务的使用效果。例如,充电桩的数量和密度影响着新能源汽车的使用效果。

  曾经负责两款智能教育产品,这类产品关键之一:改造使用场景。

  销售场景:基于客户类型、分布、密度等情况,形成相对不同的销售场景。例如:企业客户分为G、大B、小B,销售模式分为:SLG(销售增长)、MLG(营销增长)、PLG(产品增长)。

  环境和场景,都在动态发展,顺应环境、改造场景,要以时间流动的角度去看待。

14. 资源

  如果把一次战略策划当成游戏,那么这是一场限制性的资源游戏。

  资源永远是有限的,资源使用需要做出有效的规划。

  资源使用可以规划划分:前线资源、库存资源(持续的时间消耗)、预备资源(调整方向、时间延期)、潜在资源(竞争对手)。

前线资源:当前核心消耗的资源。库存资源:项目的持续消耗,相当于前线资源的N倍。预备资源:需要留有预备资源,作为调整方向、时间延期的预备方案,这是底线思维。潜在资源:有的项目能够得到持续的母公司或投资人支持,需要关注竞争对手的这部分。

  资源管理有一定的策略,包括盘点资源、计算资源、增长资源。

  盘点资源: 理解不同的资源的作用和数量,寻找不同的资源来源,最大程度使用资源,产生最大的效果。特别是项目初期,要在极小资源中度过危险期。

  计算资源:没有动作,就没有消耗。要尽量减少无效动作、反动作,增加有效动作。动作要持续,不要总变,一变就断,断了就没有效果。

  增长资源:有限的资源形成无限游戏,在于能够在一条件下增长资源。例如,拼多多的“砍一刀”,无数的用户变成了无数的销售员,形成指数增长。

  通过布局和策略,利用有限的资源在特定的区域内形成作用和优势。所有的资源使用都要形成作用,作用越大越好、越长远越好。 作用的沉淀,是资产。

  一些资本的投入,需要前提:企业本身形成足够的能力与效率,能够通过资本的投入对能力复制和效率提升。或者是能够较大降低成本,使之成为一个可行的生意,资本高门槛。

  资源的重要性不言而喻,不是说拥有资源优势就一定能行,但是如果资源差了十倍百倍,那也是无米之炊。

15. 人才

  人才是资源的一部分,单独拿出来,是因为人才在很多领域都是核心、根本。

  华为孟晚舟说:华为的最大财富,是人才储存、思想储存、理论储存、工程方法储存、方法储存和高效流程储存。人才是能力输出和沉淀的载体。

  在不同阶段,会受不到的人力资源制约,因此需要相应的人才策略和组织策略。如在早期,没有足够的高尖端人才,就需要在流程上、信念上提升作用。

  熟练的人手、高效的流程、组合式的能力、有信念的团队,是企业持续沉淀的重要资产。

  相应,企业需要拒绝一些人。我们团队有三不要:不要政治家、不要“小孩子”、不要自我者。

16. 策略

  策略与资源、人才的关系,一方面没有资源与人才,策略无从谈起;另一方面,在有限的资源和人才中,策略的作用可以持续放大。

  策略可以是先进的思想、方法、工具、流程,在企业基础设施、财务、人力资源、技术开发、采购、物流、生产运营、销售推广、服务各个环节共同形成有效策略。

  策略使各个生产要素(资源配置、人才架构)发生几何式协同作用。例如蓝海战略,通过减少、删除、强化、增加,形成你有我无、我有你无的竞争策略和对蓝海市场的价值改造。

17. 资产

  这里的资产,不是财务名义的资产。资源与资产是有区别的。

  资源是可以投入使用的生产要素,比如刚招聘的职员、现金。

  资产是可以带来资源回报的生产要素。比如经验磨合的高效团队、沉淀的企业方法、品牌、持续收入的业务、积累的技术、先进的管理。

  所有资源、人才经过策略,最大化转化为资产。

  资源是容易获取的,资产是需要搭建的。

  每一点资源都要尽可能、最大化转化为可持续作用的资产,要尽可能减少一次性作用的消耗。

  搭建一套能够持续带来复合作用的资产模式,是复杂、长期且困难的,要有耐心、聪慧、克制、信念和策略。

  搭建出一套资产模式,也意味着企业开始形成护城河,从赚钱的公司变成值钱的公司。

  越强大的资产越能够带来强劲、持久的回报。

  有一位有钱有资源的企业家朋友,他问:为什么这些年一直没有做大,我答:有资源,没资产。

  《富爸爸穷爸爸》一书中说:富人都是为了“资产”而投入,让越来越多的“资产”能够源源不断带来回报。这其实就是个人财富与企业经营共同的道理吧。

18. 能力

  能力是策略的结果,资产是能力的载体。

  资产使能力持续发生作用。如亚马逊、京东物流,都是通过十几年的资产搭建形成强劲能力驱动。

  能力的作用,可长可短,重要性不一、阶段要求不一。

  能力的类型,我个人分为四种:元能力、场景能力、融合能力、驱动能力。

元能力:基础性的底层通用能力,比如,个人方面的提问能力、分析能力、总结能力,销售人员的通用销售技术。场景能力:是独特的领域、场景、行业的个性能力,比如会展行业运营人员的商贸撮合能力。融合能力:融合了元能力与场景能力,形成新的融合能力。深深能够产生独特的作用。驱动能力:当能力能够持续发展,能够持续带来作用,便是驱动能力。

  能力驱动具体有网络效应、规模效应、先进生产力、品牌专利的特许经营权等等。

  在《产品战略地图(5):产品价值与能力驱动》中对能力驱动有详细介绍。

三、一场漫长旅程的6步骤

  18要素是战略策划的组成内容,6步骤是战略策划的演变过程。

1. 入局

  变化是微小、连续的,规律是深刻、系统的。

  B端是复杂和长期的,C端节奏快、变化快。要看到和抓住,就需要深入产业,贴近现场,与客户为友,与时间为伴。

  古语:先处晦而观明,处静而观动,则万物之情,必陈于前。

  入局要有星空的高度,看整体全局;要有蚂蚁的勤敏,深入场景、感知每一处细节;要有岁月的无声,看事务之变迁发展。

2. 求是

  实事求是。实事,是现实、现场、现物;求,是观察、思考、得出;是,是事物原理和发展规律。

实事:市场环境、客户情况、行业情况、产业价值链、产业要素等客观情况。求:亲临现场、察看现物、理解现实,形成解决问题的原则和方法。是:产业价值链定位、价值模式、市场定位、客户画像、服务场景、销售场景等规律。3. 扎营

  行军路上要扎营,事业路上要有基地。

  越长远的道路,越需要准备充分、长久打算。营盘要稳,准备要足。

  要淡定、稳定、坚韧、自省,不死、不断、不停, 是第一目标,所谓不死即有机会。

  要务实,要低调,不浮夸,不要大开大合,注意危险期,不要资源耗尽、置于死地。

  要务实、专注,专注于产品打磨、客户服务、需求挖掘、技术研究那些真正有价值的事上。

4. 蓄力

  伏久者飞必高,开先者谢独早。

  市场的背后是需求,需求的背后是价值,价值的背后是能力,能力的背后是“资产”模式。

  想做对本不容易,在对上做深更难。很早以前,复盘第一次做产品:浅浅价值,早早推出,效果了了,凉凉收场。

  有些事情需要克忍,不急于求成、追求虚有,数以年计的日拱一卒,往山上推石头。

  慢就是快,深就是长。对客户有厚厚的价值池,对产品有高高的能力坝。

5. 顺势

  势,是由时、事、人等因素交互作用形成的一种可以助成“毕事功于一役”的合力。

  0-1要明势,1-100要顺势。

人:需求在增量,市场在普及。时:在某个时间节点,市场加速变化。事:高价值、易使用的产品在那,是你还是他,谁是最好选择,泄洪时谁有最大的渔网。

  下了苦功夫,站在对的位置在对的时间,一切会自然而然地发生。

6. 追击

  如果准备好的是你,被风口吹起来的还是你。那么要乘胜追击,让果实最大化、结果资产化壁垒化。

  从漫长的支流汇聚成江河,在最后也是最佳的“决战”中一战而定,通过大追击,把影响力和占有率推进到更广阔、更深入(零散)的市场领域。

  蓄力是漫长的,追击是短暂的。

  经验上讲,如果在前期蓄力阶段,做到产品价值的深厚,使用场景的易用、购买场景的易得,大追击获取的用户就能够留存(筑田、浇灌、施肥)。但是,如果前期产品和服务没有做好,一停止广告营销,增长会停滞,用户无法留存、客户不愿续费,可能成为大溃败。这样情况偶有发生。

最后收总结。

  每一次创业、每一次0-1,都是在漫长、寂静的过程中经历重重风险。

  为了更好地经历与前行,本文和本系列试图把这种过程从一种“命运安排”推向一种“工程科学”,对0-1深入、持续的研究。

  本文是「产品战略地图」系列的最后一篇,后续有其他系列进行细节补充和实战说明。

  本文由 @李斌 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

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