大公司人事行政部的架构分工_集团公司行政部架构

  本文作者 | 经韬纬略智库

大公司人事行政部的架构分工_集团公司行政部架构

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大中台、小前台

  假设你是一家公司的老员工,随着公司的发展而不断成长,但同时你一直有个苦恼,虽然自己团队不断在发展,但总感觉在目标落地上有点儿不舒服。如果你是这位老员工,你打算如何解决呢?这也引发了我对行政架构设计的思考。

一、组织架构设计的基本原理

  组织架构设计的基本原理基于如下三点。

(一)体现组织四大类职能的内在协同

  四大职能分别是:决策职能、价值创造职能、支撑服务职能与管控职能。

  不同的职能在一家公司的组织架构中定位不同,如图-1所示。

  图-1 公司组织架构与职能图

(二)实现不同级公司之间的权属关系

  集团与分子公司在权属关系上分为以下三层。

  强控制:操作管控(分子公司业务受集团管控)。

  中控制:战略管控(分子公司经营方向与主要策略受集团管控)。

  弱控制:财务管控(分子公司财务数据及资金流受集团管控)。

(三)确定岗位

  完整的组织架构图要从部门划分具体到具体岗位。

二、古典组织架构设计与现代组织架构设计之间的异同

  其实,古典组织架构设计和现代组织架构设计并没有本质的区别,仅仅是大家对架构设计的理解不同而已。抛开古典组织架构设计和现代组织架构设计的区别,我们先来看一下在实际操作中,往往会存在什么情况。

  无论哪个理论都会告诉你组织结构设计与战略、环境、规模、技术这四个要素有关,但现实的情况是,在大部分公司,老板的意愿决定了组织的架构。

  下面用表格来对比一下古典与现代架构体系的区别,仅供参考。

  表-1 古典与现代架构体系的区别

  通过对比,我们可以明显地看出,同样是基于四个基本要素的组织架构设计,古典的组织构架模型关注的是公司本身的稳定性,而现代的组织构架的理念则更关注业务的发展性。或者可以说,目前很多中国企业都更适用于现代的组织框架,这样才可能更加适合用来快速扩大,直至进入瓶颈期后,开始转向古典模型后再管理。

三、为什么企业要调整组织架构

  归根到底,是为了解决业务发展与权责分配的问题。

  让我们对比以下两种情况。

  第一种是很多企业容易出现的情况,就是所谓的“面对着上级,背对着顾客”的组织结构。这种结构太普遍了,大部分的金字塔架构都会产生这样的情况。在这种情况下,员工更关心上级的脸色和看法,一切以上级的意志为核心。也可能都非常敬业,但只对部门的业绩负责,公司的业绩他们不管。最后导致市场中真正要重视的“客户导向”在这个结构中成了一句口号。当然,这样的结构在中小型公司非常有用,可以有效地增加灵活性,领导高瞻远瞩,下属只要做好自己的事情,很多企业因此活了下来。

  第二种情况就是从互联网企业开始流行的“大中台,小前台”的模式了。这种模式就是为了解决大企业病——“赢了KPI,输了业务”而产生的。大企业病的主要原因很多,如部门的孤岛效应或者叫业务墙、部门墙。“大中台,小前台”模式的核心理念就是,让懂业务的人指挥资源,将原本分散在各条线上的公线资源全部回收成为一个“航空母舰类型的火力中枢”。前台负责创新和业务的人员成为“独当一面的特种部队”,当“特种部门”做业务需要资源的时候,由中台这个“航母”提供火力资源。这样的好处是能减少大量在传统架构中要解决的层层审批与沟通带来的效能降低的成本。但同时也需要评估综合风险,减少资源分配中存在的广撒网现象,避免OKR(目标与关键成果法)评价导致的成功率下降的问题。

  关于“大中台,小前台”模式,类似进行风投项目,有很多成熟的评价工具与方法论来参考。当然,一个模式有优势就一定有劣势。对于“大中台,小前台”这个模式来说,也有其需要探索解决的问题。

  (1)前台和中台的冲突。当前台需求无法从中台满足时,是中台设法支持还是前台自己搞呢?如果是前者,中台如何做好资源的平衡工作?如果是后者,前台的架构膨胀只是时间问题。当然,你也可以参考风投模式,确认好投资总额后,前台对预算负责,中台则根据前台的业务进度,分批投放资源。

  (2)如何判断前台的创新是否靠谱。现在就说快速迭代,小步试错。那小步试错就不容易发现前台业务的风险,因为你看到的数据是优化过的。当然,也可以参考风投做投前评估与阶段测试来解决。

四、行政架构如何做到与时俱进

  目前部分互联网公司已经将行政部门的架构变成了“大中台,小前台”。比如,某互联网巨头企业的人事行政已经在启动一场深刻的组织变革,方向和上面的“支撑平台+战斗小分队”的模式类似。他们将人事行政原来的架构打散了,然后按照不同的客户来划分团队,后面再加上支撑平台。这样的变革,是先合并,再拆分,将团队做小。因为小才灵活,才有活力,才能快速应对客户需求。除了平时支持业务线,根据不同业务线的不同项目需求,临时自由组合成不同样式的支持体系,保证能力匹配,这个可能才是未来行政应该有的组织架构。

五、对行政而言是架构先行还是流程先行呢?

  这是一个源自IT行业的概念,套用在行政部门身上也很适用。

  如果我们想要与时俱进地做组织架构升级,架构与流程哪个先行呢?通常,开始做管理者的时候,所有人交流时都会和你说,组织一定要先有架构,之后才有流程。一方面,先把团队骨干搭好,才能好根据架构梳理流程。另一方面,不管什么样的团队,对外沟通的时候,多数也是按架构内的分工来进行。所以,通常的印象是架构先于流程。

  但如果做了一段时间,有些行政人会重新怀疑架构先行是否真的完全正确了。其实,组织的架构与流程并不是前后的关系。架构是指你为了能保障提供服务而搭建的框架,而流程则是业务具象化的过程或者提供用户体验的界面。

  对于用户体验这个维度来说,流程是目标,让用户舒服顺畅地按预设跑完整个流程。对行政体系的保障来说,架构是目标,你所有的产品开发、产品设计、产品测试、迭代优化都是在这个架构的基础上完成相应的工作。

  所以,架构和流程是一个互补关系。架构打造流程,流程验证架构。架构是用来让用户顺畅跑完流程的产物,但归根到底,流程才是核心,对流程有分析,能验证架构是否满足用户的需求。

  从实操的角度看,用户的需求越多样,那相应的流程就越多。这个时候架构会显得非常的复杂,但有种情况是当你按端到端流程架构体系梳理了流程后,你的架构反而可以趋向扁平化。

  因此,架构先行还是流程先行,其实是个伪命题。他们之间是相辅相成的关系,流程与架构能互相促进对方成长,但其关键点还是在于与公司业务的匹配。

如何搭建合适的行政管理体系

  关于行政管理体系的建设,由于每家公司的出发点、目标、维度、粒度都不一样,因此需求和手法也不一样。但简单来说,就是标准流程/规范+对标+企业实际情况。

  行政管理体系是一系列不同系统的组合,具有多维度、连续性和持续性,遵循PDCA [即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、处理(Act),持续改进模型]闭环自我驱动的特点。我打算从几个维度来进行说明,让大家了解行政管理体系建设中需要注意的点。

  行政管理体系的建立有两种主要模式,一种是以服务/产品为基础的,这就是现在典型的行政体系,有岗位说明、有流程标准、有评价体系、有相应的考核和激励制度等。另一种是以业务为基础的,这样的模式更灵活,特点是有基础的流程与表单、有根据业务需求快速迭代的行政服务与产品、有楼宇管家、有行政业务伙伴、有基于数据的改善等。

一、行政管理体系的建设阶段

  从具体事务的维度看,行政管理体系的建设可以分成三个阶段。

  第一个阶段是通过整合具体的行政服务/管理工作,来搭建体系的框架,它包括大量繁杂、琐碎与严谨的工作,如保安、保洁、绿化、维修及行政人员管理等。

  第二个阶段是通过有效能的行政工作,整合出一套框架来,其标志是让员工参与行政管理的具体活动,如行政流程的建立、行政规范的建立、活动组织、空间管理、办公室装修等。

  第三个阶段是从“以人为本”的工作思路出发,宏观地搭建框架。这里的“人”有两层含义,一层是员工,另一层是企业,即站在企业的角度为员工提供的行政服务/产品,而不仅仅是从员工的角度出发提供的行政服务/产品。它主要由人对人/面对面展开,通过沟通反馈、激励等手段实现行政管理体系的开发、改善、优化及提升。

  行政管理体系的建设从人的维度上来说,可以分为三个阶段。

  第一个阶段针对“努力适应的人”:这个阶段往往是为解决问题而解决问题,为建立制度而建立制度,为完善体系而完善体系,没有特别明确的目标、体系或标准。

  第二个阶段针对“经历中/过体系的人”:很多大型公司的人员到一些中小型公司会有一点儿不适应。因为中小型企业的制度可能还不完善,这会让一切用制度说话、一切以制度为行动标准和办事标准的大企业人感觉不习惯,总想着要赶快完善体系,让自己重新纳入那个舒适圈去。

  第三个阶段针对“建立过体系的人”:这个时候,已经建立过体系,对体系有了一定的了解,也知道如何应对体系建立中的各种问题了。

  同样的,从体系构成的维度来看,可以分为“三个流”。

  第一个是信息流。信息流分为两条主线,一条是基础数据与资料的准备及累积,这是制定及优化任何规章制度或政策的基础。另一条是打造流程+表单。以上两条线就构成了企业内部行政的点到点、线到线的各个环节的基础。

  第二个是审批流。审批流很好理解,这关系到了流程管理的架构、发布机制、变更控制、执行及最后的监督,它是确认行政管理体系从建立到有序运营的保障。

  第三个是PDCA。没有最好的流程和最佳的表单,自然也就谈不上最完善的体系了。因为当企业内部的流程、表单、产品等发生了变化,原有的体系也一定会跟着公司的实际情况不断进行调整。

二、行政管理体系建设的四个步骤

  (1)构建跨职能部门,即由一个部门负责的流程管理机构。这个机构一般由分管副总领导,由涉及的部门主管参加。其目的在于解决管理体系中的孤岛问题,让负责统筹流程管理权责的部门能承担起以流程管理整合行政管理体系的责任。

  (2)规范化流程描述。同一个流程,往往在行政制定的时候觉得很通顺,征求意见的时候也会发现没有意见。但在具体操作中才发现有很多问题,这就是流程中细节描述的问题。比如,岗位定义的描述、流程内名词的解释等。为了避免这类情况的出现,一开始就建议要统一好描述规范。

  (3)制定流程规范。对于管理体系的整合来说,流程规范手册及岗位职责的制定与完善是其成功的重要标志,其目的就是借用业务流程对行政复杂烦琐的管理手段、理念、措施进行整合,使其在每个流程中能发挥作用,并成为管理体系的基石。

  (4)建立符合公司实际并能自驱完善的综合流程平台。信息化能带来效率,减少人工成本,避免人工管理可能带来的问题,同时让数据更具有可追溯性。这也是行政专业化的一个亮点项目。

三、如何构建企业的行政管理体系

  关于企业如何构建行政管理体系,很多公司会选择找一家咨询公司或者专业人员帮着先把框架搭起来。如果不得不需要自己做,该如何做呢?我在给出具体的方法之前,先介绍几个纲领性的提醒给你。

  (1)很多时候你的领导都不知道他想要一个什么样的管理体系,也不清楚其中有多少工作量。你要意识到这一点。

  (2)虽然参考网上的其他公司的流程和政策,可以帮你快速建立起流程和规范,但不能帮你建立行政管理体系。

  (3)体系建立的外在过程是自下而上的,而内在逻辑是自上而下的,千万不能弄混。

  在具体操作中,以下几点是需要认真学习并实践的。

  (1)首先和领导充分沟通,让他主导推动,并让他了解实际工作中可能碰到的问题和需要解决的问题。

  (2)和财务、法务、人事、采购、运维之类的部门沟通并协作,因为行政管理体系是公司管理体系的一部分,千万不要独立操作。

  (3)成立一个跨部门的流程管理机构,就流程和规范建立的事情达成一致,再继续推动。如果可以,做执行者,不要做领导者。

  (4)先流程+表单,运营成熟后再做规范。千万不要拿着网上的材料,给公司制定目前还没有的规章制度。

  (5)做好前期的调研工作。这里的调研工作指的是,收集各部门,如采购、人事、财务等涉及的行政类流程及表单,分析目前的管理现状,通过分析及对标弄清楚哪些可以优化,哪些可以做,能做到什么地步。

  (6)成文信息要规范。这些直接参考已有的成熟资料,如《一本书读懂行政管理》等。

  (7)梳理公司内各行政模块,并出具对应的流程、表单及规范,从而搭建行政管理体系的框架。管理体系是一个综合体,是一个层层递进、不断迭代的过程,将规范整合就成体系。

  (8)强化评审环节。等规范、流程、框架之类的建好之后,要组织流程管理机构及管理层进行评审,流程和表单至少要让五位不同部门的人员进行测试,一旦发现不符合要求的地方,就形成报告。

  (9)PDCA。在评审、测试、日常运行、业务需求、对标及领导的指示下,主动去发现体系的改进机会,周而复始,从而不断完善。

  行政管理体系建设是很有意思的过程,通过梳理公司规章制度、流程表单、业务需求、产品服务等对行政的管理体系搭建框架,通过PDCA及对标对体系进行不断的完善。

建立和完善行政规章制度的铁三角

  关于如何建立和完善行政规章制度,是很多行政从业者感到疑惑的问题,但同时又是行政进阶过程中的必修课之一。接下来,我们学习一下基于实用、规范与效能原则,如何去建立和完善行政规章制度。

一、关于实用原则

  经常让大家感到苦恼的是领导让建立一套适合公司需求的行政规章制度。那么什么是适合公司需求的行政规章制度呢?仅仅针对“适合”两个字,你会想到什么?

  对标大企业,参考公司实际情况来做规范?对标大企业,人家出差住五星级的酒店,如果一个小公司制定这样的规范,想必你的老板一定会火冒三丈。

  那么,我们可以用什么基准来做呢?那只能是实用主义了。实用主义的基础之一就是依据你现在公司的现状,即各类流程、规范、表单、SOP(标准作业程序)等,整合出一套规章制度来。

  那如果有些东西,现在没有可参考的旧例怎么办呢?依然还是以实用为主。

二、关于规范原则

  所谓“没有规矩不成方圆”,但对于制度而言,规范这件事情可能更加体现在制度的严谨及流程的可操作性上。

  所谓严谨,不光是行文格式的严谨,更多的是体现在对制度本身逻辑的严谨。

  另外就是流程上的可操作性了。无论做任何规章制度,一定要做小范围内测,行政先测试,然后邀请相关部门测试,最后再提交公司审批和上线运营。这样一来就算没有考虑全面,也可避免在主要环节中出错。

三、关于效能原则

  我们做规章制度的目的除了要规范作业流程外,最重要的还是支持公司的业务发展。这里的支持是帮忙公司业务健康发展,而不是去添乱。

  因此,流程的流转速度或审批步骤在公司风控制度允许的范围内一定是越精简越好。

  有人可能会有疑问,我们设置复杂的流程是为了加强风险控制,如果流程精简了,那风控怎么办呢?

  风控一小半是靠制度,一大半是靠监督。规章制度对效能的提升可以从两个方面着手改善。

  (1)合理简化流程和表单,提倡流程制度上线。比如很多人都说钉钉简陋,但钉钉够用,而且免费,里面的各类二次开发模块价格便宜,功能齐全,非常方便。

  (2)多指引、少规章制度。规章制度是将公司的经营理念文字化的产物,指引才是实操的东西。因为涉及实操,我们出一个指引,既能作为规章制度的有效补充,还不容易导致员工的反感。调整规章制度麻烦,调整指引就简单多了。

树立端到端的行政流程管理思路

  很多从业者经常会问这样一个问题:公司内部本位主义严重,各部门都在做自己能做的最好的事情,但就是流程冗余,事情难以推进。如何破局?不妨尝试一下端到端的流程管理思路。下面结合实际操作案例了解一下端到端流程架构对行政的用处。

一、端到端流程架构

  端到端是一个从供应链管理发展起来的概念。它指的是为满足特定客户需求或业务目标的全流程管理,从客户需求出发,直到满足客户需求为止,提供端到端服务,从而让整个流程形成有效闭环管理。简单来说,端到端的架构体系就是从提出需求开始到满足需求的闭环流程。

  从人力资源管理的角度看,端到端就是从发展规划到人力资源规划,再到选育用留,直至离职的流程;从行政的角度看,端到端就是从需求分析到产品或服务设计,再到实际运营,迭代改善,直至产品或服务终止的流程;从财务的角度看,就是从融资—做账—报销审核—做单—付款—做账的流程。

  在真实的端到端的流程架构体系设计中往往会根据企业的运营模式,通过打破职能瓶颈去规划和设计流程,抓主线与核心,对流程做全生命周期产品设计与管理。下面结合实际操作,我们来看几张关于端到端流程的架构图。

  如图-2所示,从架构的角度,展示了端到端流程架构的三个层次及层次间的交互作用。

  图-2 端到端流程架构图

  接下来的一张图是美国生产力与质量中心(APQC)定义的跨行业PCF(流程分类框架,Process Classification Framework)。

  图-3 流程分类框架图

  如图-3所示,你觉得行政在哪个位置呢?涉及哪些具体的流程呢?

  从图中可以看出分别在9.0、10.0和11.0内涉及行政。

  用物业管理相关流程举例,按照国内做法,将物业管理列在了上图中的9.0当中。

  当然根据企业、情境和客户的不同会有不同的流程。对我们而言,可能方法更重要。通过参考,我们是否能整理出自己的相关流程呢?

  通过参考流程分类框架(PCF)及其他各类资料,我们能更加深刻地理解行政管理在公司整体流程体系内的交互作用及位置,从而制定出更加合理的流程来。这是端到端流程架构的第一步。

  接着,就是第二步了。我们知道流程是公司业务的体现,不管走什么流程,根据公司的实际情况,都会在内控和效能上进行综合取舍。比如,华为就是效能优先,海尔就是内控优先。这两者之间并没有对错之分,大家可根据实际情况来分析和体会。下面重点讲下效能优先流程。

  效能优先的流程包括三个主要条件:健全的决策体系(DOA)、明确的组织架构和明确的岗位职责。通常,我们需要在这三点的基础上来讨论效能优先的流程。

  言归正传,任何企业的流程都只能是该企业具体业务的体现、优化、完善和总结。其他公司成功的经验虽然可以借鉴,但坚决不能照搬。

二、端到端的架构体系对行政管理的帮助

  (1)端到端的架构体系是很好的耦合内控与流程管理。它既能加强内控,又能增强流程管理。

  流程与企业的实际运作过程密切相连。端到端的流程架构,要求从细节抓起。控制要从细节抓起,两者才能实现很好的耦合。

  在做采购管理的时候,往往会通过金额设计分层审核机制。一定金额的项目需要招投标,甚至要成立招采委员会来评选。

  同时,对于行政管理流程而言,通过与内控的耦合也可以增加公信力,这样用来贯彻端到端的架构体系就更加顺畅了。

  (2)端到端的架构体系,更加符合BPM,即业务流程管理,BPM的管理模式,可以让行政管理流程更加容易突破传统的“工作流”模式,进一步深入业务。

  为什么行政可以借助BPM业务流程管理的方法论和措施来实现端到端的流程架构呢?接着可以打通“工作流”呢?

  从方法论的角度看,业务流程管理的核心在于打通端对端的业务流程,将流程进行分层和分类描述,可以把客户、利益相关者、法律法规的要求都在设计的流程管理体系中加以体现,从而实现对流程的完整性及潜在问题的管理目标。具体的措施就是把流程结构化,从而在实际操作中将存在的问题揭露出来,为具体业务过程扫清障碍,从而保障企业实现目标的执行能力。

  业务流程管理的核心有一点就是打通端到端的业务流程。端到端其实是一种对流程进行梳理和归纳的方法。我们以一个办公室现场调整为例来看一个端到端的流程,会是怎么样的呢?

  可能会包含以下端到端的流程,如图-4所示。

  图-4 端到端流程示意图

  以上就是从客户需求角度出发,经过行政的处理再回到客户结束的“闭环”流程。当然,这也是从客户到退出的用户全生命周期视角下的端到端流程。

  每一条端到端流程都是由一个或一个以上的服务流程构成的,是一个完整的流程链。我们通过梳理企业需要满足各种行政需求及需求的来源来拟定一个相应的满足目标,从而完成端到端流程的梳理。

  比如,“行政保障流程”这样一个行政的服务职能,可以与其他如“维修”“耗材管理”流程共同构成一个“设备维护流程”。同时,这个“设备维护流程”又与其他流程一起构成“行政现场管理端到端流程”。而所谓的“行政现场管理端到端流程”体现的是从“需求提出”到“完善管理”的完整过程。

  (3)端到端的流程架构有利于通过“数据”或“信息化”驱动来驱使行政整个业务能力的提升,从而达到快速响应需求及变革的目的。

  说到数据或信息化驱动,对行政管理而言难在如何做和如何落地上。其实在制造业上早已有了成熟的案例及方法论了。那么,如何通过端到端的流程架构来实现信息化驱动呢?把握以下几个关键点就可以了。

  ① 流程统一化,作业标准化。这里说的统一化是指通过建立流程周期管理,对已有流程进行梳理、审视及识别,从而发现变化点及漏洞。重新审视流程业务变化点,识别业务漏洞,从而实现标准统一,接着对操作指导文件根据标准化后流程重新发布,让流程与实操同步,为流程管理提供有效支撑。

  ② 在实操中发现问题,在解决问题中形成闭环。在建立流程常态化管理体系机制时,根据实际操作情况发掘问题,改善并跟进闭环,对于异常问题重新进行优化和整改,并形成文件记录,作为量化指标。

  ③ 利用流程穿越驱动信息化建设。流程穿越,指的是让制定流程的人、决定审批链的人等与流程密切相关却不直接执行的人,以客户或执行者的角色进行体验实操,通过自身体验反向推动流程的自我优化流程。

  在很多情况下,不是行政的执行层不想做信息化,而是决策相关人对信息化的理解可能与实际存在偏差,从而导致结果不理想或产生偏差,进而影响流程的信息化建设。

  使用流程穿越这类没有既定的标准,所以强调亲身体验的措施,往往更有效。尤其是涉及跨部门协作的,往往能从根源上发现问题并予以解决。对于端到端流程架构体系而言,流程穿越在很多大公司已经成为流程管理的重要措施了。

  每个企业都在倡导以客户为中心,倡导如何来实现客户价值,但多数企业只是把客户为中心停留在理念层面。在真正的实践中,他们没有办法快速地实现对客户的响应。主要的问题出在组织结构上。整个组织是以自我为中心的、是以管理为中心的、是以控制为中心的,而非以客户为中心。而当客户在组织之外提出各种需求时,公司的组织也无法快速响应,无法正确执行。

  要想解决这个问题,满足和实现客户价值的核心要素就是“流程”。这里的“流程”并不是我们日常一直接触的程序、规范等,而是以客户需求为输入,以完成客户需求为结束的整个端到端的实现过程。

  当然,在公司规模较小的快速扩张时期,业务重点在发展上,对流程的诉求较低,灵活性显得比较重要。这个时候我们不要去强求端到端的流程规范,只要是在符合内控的前提下,强调效能优先就好了。

  当你服务的企业规模逐渐发展壮大后,组织分工会越来越细,一定会从粗放式管理向精细化管理转变。这个时候,流程能帮你定义清晰的分工界面和合作机制。

  如何帮助业务部门梳理资源需求,成为行政BP;如何在日常管理过程中脱颖而出,在与其他部门共同创造满足感的过程中不断提升自我;如何深入分析个人成长过程中影响至深的知识与技能、能力与天赋,都直接影响着行政从业者的发展和晋升。

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