财务流程如何优化_优化账务处理流程

干货 | 如何建设世界一流的财务管理体系

  Financial Management System

财务流程如何优化_优化账务处理流程

世界一流的财务管理体系

  中央“十四五”规划中提到“加快建设世界一流企业”,而财务管理作为企业管理的中心环节,是企业实现基业长青的重要基础和保障。

  近日,国务院国资委印发了“关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见”,对于如何建设“世界一流财务管理体系”既给出了全景框架,又提供了细节标准。

什么是世界一流的

财务管理体系

  “指导意见”中对于建设世界一流企业财务管理体系勾画出了“1455”的框架结构,即一个目标、四个变革、五项职能、五大体系

一个目标提到要“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”,明确定位了财务管理体系的功能作用。区别于核算的、事后的、后台的传统会计,世界一流财务管理体系应该是一个战略型、引导型、价值型的新型管理体系

四个变革将中央企业优化财务管理体系的思考方向、组织体系、管理机制、功能手段做了详细论述。

五项职能是财务部门本身需要做实、做到位的基本功能,即:核算、资金、成本、税务、资产管理。

五大体系是财务部门协同其他职能板块共同构建的综合管理体系,包括全面预算、风控合规、财务数智、财务管理能力评价、人才团队建设。

  总体看,以1455为结构的世界一流企业财务管理体系是一个层次分明、细致严格的管理框架。

二中央企业在财务体系建设上面临的3大难题

1 分子公司众多,建立统一的管理制度挑战大

  中央企业一般多为集团性企业,涉及多个业态,其下属各级单位从十几家到上百家不等,多数分布在不同行政区域,这对制定完整、有效、可行的财务管理制度带来了很大挑战。

2 国民经济担当,企业运营身不由己

  长期以来,中央企业担当着稳定市场局面和带领中国科技进步的重任,一旦市场发生了动荡,企业必须加大投入,从而实现对市场的管理。因此在全面预算、成本管控、资产管理等方面难以实现完全市场化运作

3 财务管理人才难以与时俱进

  中央企业多有员工编制制度,成为央企的一员,就可长期为企业工作。在招聘过程中,企业会充分考虑应聘者能力,选择最为出色的人员。但长时间人员没有更新,会出现部分员工能力落后的现象

  中央企业在建设财务管理体系过程中虽有诸多掣肘,但在中央“指导意见”的引领下,通过科学合理的规划和信息技术加持,学习和赶超世界一流企业指日可待。

三财务管理体系中 财务共享中心如何建设?

  在“指导意见”提到:"积极探索依托财务共享实现财务数字化转型的有效路径,推进共享模式、流程和技术创新,从核算共享向多领域共享延伸,从账务集中处理中心向企业数据中心演进,不断提高共享效率、拓展共享边界。"

财务共享服务中心经过6年的高速发展,形成了全球化、智能化、数字化、业财一体化的财务大数据赋能中心协同集团持续降本增效,助力复星生态企业财务数字化转型。同时,基于多年实践经验与创新理念,共享中心亦对外部企业提供财务共享与信息化系统全流程建设咨询及落地服务。内外已服务制造、零售、互联网、能源、医疗、证券、保险、旅游、物业等10余个业态的近 900家境内外公司

  亲历了诸多不同企业、不同业态的共享中心建设,复星总结了建设财务共享中心的16字真言,即:总体规划,小步快走,分步融合,组织保障。

总体规划:集团企业建设财务共享中心前,需要做一个全面的梳理诊断,基于不同的业务功能和核心需求,确定自己的分阶段实施路径。

小步快走:若2年的共享中心建设周期,可分成6到8个小单元,即每3个月左右为一个阶段,形成一个里程碑。

分步融合:优先选择有代表性的企业试点实施。有的集团企业涉及多个业态,业务差异大。如复星就涉及医药、零售、物业、文旅等完全不同的十多个业态。原则上选择自身信息系统相对标准的子板块先做试点。然后随着共享的逐步推进,根据实际情况对原先的方案做相应调整。

组织保障:第一需要分清财务体系内部的职能划分,团队跟团队之间的工作边界和衔接模式。第二要梳理清楚整个财务团队与外部业务团队的分工以及如何协同;第三需要引入有财务+数字化的复合背景型人才作为团队的骨干,保障项目推进的专业性。

四财务共享服务中心建设过程

复星财务共享服务中心通过4年的时间建设,从物理集中逐步实现了智能化全球共享

第一开始试点财务共享,实现了物理集中

第二实现了财务流程标准化,即统一会计分录和规范流程,提高了凭证自动化率。不同业态、不同企业提交同样业务类型的数据时,在财务审核端展现的是同样的数据表单。

第三在逐步接入各业态核心企业的同时,共享中心持续提升智能化水平,逐步上线第三代智能共享平台、影像平台、财务机器人等智能化工具,实现多场景自动化,大大提升财务效能。

第四在国内共享搭建完成后,逐步引入了港台企业和欧美企业,功能上接入了全球纳税申报系统。

  组织上共享中心在成立时就以独立法人运营,和各企业通过服务协议明确了双方责任和边界。而共享中心内部,每个岗位都会从5个维度进行KPI和OKR的综合考核。双管齐下从而保证了组织上共享中心的高效运营。

第五为集团构筑起了财务风控1.5道防线,并形成了提供精准决策依据的大数据平台

第六通过数字技术与财务管理深度融合,实现全要素全价值链的可持续高质量增长是财务面向未来构建的核心使命财务共享服务中心仍在“建设世界一流财务管理体系”的道路上不断提升和精进,也愿与更多伙伴在财务智能化领域共同探索实践,助力更多企业打造标准化、数字化、业财一体化的智能财务管理体系,提升运营效率,赋能业务发展。

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