中铁建工内控体系运行报告_内控体系建设工作报告

  “这几年集团发展非常迅猛,虽然剥离了20多个二级单位,人员从3万人精简到了1000多人,总产值却从20多亿元增长到了70多亿元。我们在海南、华东、广西都有分公司,天津、重庆等都有独立的项目部。随着生产规模的增加和员工的数量精简、素 质提高,对管理的要求也高了,风险控制变得格外重要。”

中铁建工内控体系运行报告_内控体系建设工作报告

  因此,万建国将“内控”二字列在了他的重点工作计划表上。

横到边 纵到底

  据万建国介绍,目前,武建集团的业务主要分为两大主要板块:一是建筑业,二是房地产。根据集团企业发展部署的“十三五”草案,2016年武建集团的营业收入要达到100亿元,2020年要达到200亿元,“ 十三五”期间总营业收入起码要达到800亿元左右。

  但是,要实现这样的战略目标并不容易。由于建筑行业生产周期比较长、涉及面比较广,在资金筹措、工程价款结算方式、成本核算等方面,与其他企业存在诸多不同之处,因此,其内部控制管理也更为困难。

  “2000年左右,集团开始设计、实施信息化体系,这是内控体系建设的基础。现在内控体系建设有一个基础,经过上市的洗礼。另一个基础,是我们当时申请上市,在筹备过程中,对管理进行了升级。”

  将内部控制分为管理控制和会计控制两部分。在会计控制上,武建集团通过内控流程的实施,严肃合同管理,严格付款审批程序,挽回经济损失数百万元。同时,经过内控工作的全面开展和公司对费用报销制度的全面审查,规范了费用报销的管理制度,并加强了费用及发票的审核和管理。

  在此基础上,内部控制体系建设就是为了实现企业经济和管理目标,是企业全员、全系统的管理体系建设,而非单一部门、某一局部的职责,它贯穿于企业运营的全过程,是目标完成的合理保障而非绝对保证。

  十步工作法

  为内控体系建设设计了“十步工作法”:

  一是聘请外部专业的中介机构,与公司组成内部控制体系建设团队;

  二是设立领导小组,建立专门班子,完善组织架构;

  三是全员动员,全员参与;

  四是贯彻“横到边、纵到底”的原则,所有部门、所有单位都要参与进来;

  五是在公司范围内召开全系统的内部控制体系建设启动动员大会;

  六是发出调查问卷,向生产及管理骨干进行问卷调查抽样,并按武建集团系统风险排序;

  七是按武建集团系统原运行控制体系,描述出内部控制体系运行程序,形成武建集团《内部控制手册(2015版)》;

  八是参考风险排序,召开有关部门、单位人员参加的内控诊断报告整改专题会议,对内部控制体系存在的缺陷进行整改补漏,并由相关责任部门提出整改方案与计划;

  九是按照整改方案与计划,开展内控体系的试运行工作,测试其正确性;

  十是在缺陷整改完成后,对相关的内部控制程序进行补充与完善,并在原有内控体系文件的基础上修改形成武建集团全新的《内部控制手册(2016版)》。

  目前,在财务管理模式上,武建集团实行扁平式管理,武汉市内所有项目和分公司的财务都是由集团直接管理,都在一条线上,没有分垂直线。同时驻外有独立设置财务部门。

  集团的财务分为六大板块:一是资金管理中心,负责银行资金的筹集融资、收入、资金支付的审核等;二是综合科,主要做集团公司的报表,合并、汇总,以及集团本部的核算,还有对国资委相关工作的协调;三是核算一科,主要负责室内项目的管理和核算;四是核算二科,主要负责钢结构公司、智能化公司、路桥公司等专业公司的财务管理和会计核算;五是客户服务中心,负责客户回款、清收工程尾款等;六是核算三科,主要负责对驻外机构的财务管理和对其会计核算的审核,汇总整个驻外机构的财务报表。

  财务经理魏宝珠特别介绍了内控体系对于资金管理工作的提升。“集团对资金管理一向是非常重视的,管理制度非常严密。此前我们就一直有内部控制的制度和实践,只是没有形成一个体系。现在,内控体系和信息化相结合,我们的财务单据在信息化系统中和手签单据是同步运行的。从项目发起,到中间责任会计审核,然后是财务经理审核,最后报到总会计师,然后才确定付款,打出支票,这条线是很严格的。”她表示,内控体系的建设让资金管理更严谨、更规范,并从实践上升到了理论。万建国列出了集团内部管理控制的三个要点:

一是加强公章管理。

二是降低工程结算风险。

三是通过对内控流程的梳理和不定期审计检查,对工程分包分供和招投标管理办法进行了优化。

  升级还在继续

  武汉建工的内控升级战为其作为国有企业的改革改制工作打下了良好基础。2016年,他们还将把工程决算、客户服务等重要内容列于内控手册中,将内部控制体系建设及内部管理运作列于单位年度量化目标,在2016年上半年编制完成武建集团内控手册(2016版),并予以执行。

  为了做好内控手册实际运行的日常监控和管理,武汉建工集团建立了内控手册运行缺陷或风险点的统计台账,定期及时修正、调整内控手册的程序流程。并将管理、会计相结合,形成企业管理会计规范和制度;将管理会计、内部控制体系建设、信息化管理(互联网)有机结合,争取在近年内使内部控制体系信息化工作得到完全实现,形成系统提升公司管理能力和市场竞争水平。

  完善的内控体系为武汉建工继续启动上市建立了坚实的基础,而上市工作的牵头人依然是万建国。集团希望通过上市达到两个战略目标:一是机制体制改革;二是解决企业自有资金不足的问题。重启上市之路和武汉建工的产业多元化结合,希望可以帮助集团实现其战略目标:2016年营业收入突破100亿元。

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