川沙优化财务管理流程如何做好

  今天是商业经典案例的第二篇。

川沙优化财务管理流程如何做好

原文《置诚管网:合伙人组织怎么玩》

刊登在《商业评论》2017年1月号

  从今天开始,我会把以前写过的商业经典分享给你。今天是第一篇。

  随着知识经济的快速发展,人才的重要性不断提升,从两三人的创业公司,到阿里巴巴、华为、万科这样的大企业,都纷纷探索契合自身状况的合伙人模式。上海置诚城市管网公司的合伙人方案颇有新意,并且短短一年间就让营业额提升了70%,成效显著。我因此对置诚管网的创始人崔立建进行了深度采访。

1. 传统模式的困境

  置诚管网以非开挖技术为核心,为通信网络和城市管网建设提供工程技术服务。所谓非开挖技术,就是不用挖开路面,直接把通信、电力、燃气、自来水等各种地下管线铺设好,可称之为城市微创手术。

  置诚管网过去实行常规的组织架构。总经理下面设副总,副总下面按行业分为通信、能源、长输管线等三个事业部,事业部里有市场、生产、安全质量等专业分工。

在这样的组织架构下,部门之间的衔接很有问题,工作效率非常低。比如,非开挖项目是一环扣一环的,非开挖团队撤场之后,开挖团队和修复团队进场。

  在衔接的过程中,非开挖团队会把现场的一些维护设施带走,就会造成开挖团队要重新做维护设施;如果不带走,开挖团队做完之后,这些维护设施又不能达到非开挖团队的统一要求。

  各事业部每个前后衔接的专业部门之间,都存在这种协作的问题,部门之间经常发生连上级主管都平衡不了的一些冲突。

  从团队角度看,他们觉得这是一种认真态度,我对我的事儿很在意,你对你的事儿很在意,我俩争执是很正常的。但是从公司层面看,这降低了服务客户的效率。他们都在对自己的部门和部门领导负责,而不是对客户负责,但客户才是最关键的。

  除了部门间的协作不力导致效率低下,传统的激励制度也存在无法激发效率的问题。

置诚管网过去有4种激励手段:工资、项目奖金、年度绩效奖金,以及年终大会上的奖项。除了工资,生产部门等团队有项目奖金,市场、商务等团队设年终奖金。

  置诚管网有个创新的激励制度叫作诚币。公司在年终大会时评选优秀团队和优秀员工,总共20来个奖项。与其他公司不同的是,置诚管网不是直接发现金奖励,而是发一张设计精美的诚币,面值可能是500元、1,000元、2,000元。

  获奖者拿到诚币后,可以第二天到财务部去换成等值的现金,也可以留着等待升值——诚币会随着公司业绩增长而等比例增值,假设今年业绩是1个亿,明年成了1.5个亿,1,000元诚币就变成1,500元了。

  崔立建一直强调不要太关注钱,但到年终奖励的时候没钱不行,发钱的话感觉又太直接。后来就想到诚币,让员工的成长、员工的付出,跟公司的未来发展能够挂上钩。

  在置诚管网,员工每年的工资和奖金虽然都在增长,但并没有产生明显的绩效提升。由于明确的专业分工,公司各部门之间缺乏相互监督,每个部门关起门来做自己专业的事,形成了一个黑盒子,外面的人看不懂他们是怎么搞的。

  他们觉得自己很忙,但其他部门和公司领导又觉得这个部门效率不高,专业能力没有被积极调动出来。如果公司去查,又查不透。公司越大,就越会出现这种黑盒子现象。

2. 组织再造

  为了提高效率,崔立建对公司进行了组织再造。

  城市管网行业的特点是移动制造,置诚管网的项目遍布城市各个角落,甚至分布在全国各地,公司不能非常细致地去管控每个项目的规范和质量。但这个行业又完全依赖对项目现场的管控,因此对一线人员的授权就非常重要,很多事情一层层往上报,再一层层往下传达,不适合这个行业,速度太慢,效率太低。

  为了提高管理效率,增强竞争力,置诚管网让员工组成一个个闭环的小团队,崔立建称之为合伙人组织,它们得到很大的授权,很多事自己就能定,不用再向副总或老板汇报,决策速度非常快。

  除了行业特性适合建立快速决策的小团队,崔立建推行合伙人组织还有一个原因,让小团队成员相互激励来提升效率。

  置诚管网的员工中,中专、大专学历的接近60%,本科以上学历的占25%左右,公司的人员素质并不是特别高,大部分人不是靠自我的职业素养来驱动的,很多情况下要靠上级监督,但公司管理层的监督能力毕竟有限,随着人员增多,效率就越来越低。

  最好的方法是小团队内部相互监督,但有一个前提条件,他们属于一个利益共同体,否则,我不知道你在干什么,你不知道我在干什么,最终大家整体懈怠。如果是一个小团队,看到你那么勤奋,再看到他那么勤奋,那我肯定也要拼命干,大家的利益是绑在一块的。

  崔立建推行的合伙人组织,是让那些在公司内部表现很突出的人,做各个小团队的老大。他再带上两三个人,作为这个团队的核心,然后再从公司里配全所有的专业。小团队也可以不配全所有专业,比如资料这个专业就可以外包,这样能让团队保持简单轻便,但前提是团队要解决客户的所有问题,形成业务闭环。

  比如,有个给浦东移动做服务的小团队,团队老大是跟客户沟通打单、追合同的市场负责人,团队里还有一个生产负责人、资料负责人以及办理各种证件的协调负责人。4个核心人员,加上辅助人员,组成一个15人小团队,他们能响应浦东移动这个客户的所有任务。

  2016年置诚管网组成了10个这样的小团队,公司200多名员工中,一半以上已经进入合伙人体制。

3. 利益和风险共担

  推行合伙人组织后,置诚管网保留了过去的各种激励方式,在此基础上,推出一个新的激励制度,超出既定利润目标的部分,四六分,公司拿40%,团队拿60%,并且这60%的超额利润主要是让三四个团队核心成员拿走。

置诚管网各团队的客户及利润目标是在内部竞争中确定的。比如,公司根据某个客户去年带来的利润,按照常规增长率,确定2016年要有200万元的净利润。各团队可以竞争客户,公司来评比。

  乐观一点的团队会说,我们觉得这个客户的某一块业务也能争取来,我们能创造250万元的净利润。还有一个团队说,我们能拿到300万元净利润,我们也有一套思路。

  公司决策层最后做个简单表决,可能会把客户给那个净利润300万元的团队,但也不排除给那个250万元的团队,因为公司领导分析下来,可能会觉得以第二个团队的办法或能力,实现300万元利润不靠谱。

  可见,公司决定由哪个团队来服务客户,既要考虑哪个团队的利润目标高一点,也要考虑它的目标是否靠谱。此外,团队负责人还要敢于拿出真金白银来对赌自己承诺的业绩目标。比如,一个一年创造200万元净利润的团队,公司一般会要求负责人上交5万到10万元。到年终,团队如果完成了利润指标,上交的钱加倍返还,如果没完成,这笔钱公司会没收。

  总结一下,现在的基本激励制度,是公司先用一个比较合理的年度利润值作为标杆。确定标杆的逻辑是基于过去的业绩,加上15%左右的年度增长。在标杆利润之内,工资和奖金按照以前的逻辑发放。创新的激励机制是对赌业绩,团队创造的标杆之上的额外利润,40%交给公司,60%留给团队自己;如果创造的利润在标杆之下,员工要贴钱给公司。

  这是个利益和风险共担的模式。团队如果不承担风险的话,为了拿到客户,业绩就有可能乱赌了,结果是占用了大量的资源,到年终却拿不出承诺的业绩。

  在实践过程中,还可能出现一种情况:各团队都觉得公司定的利润目标过高了。

  曾有一个小团队,公司给它定了不低于100万元的净利润目标,但它怎么算都做不到,因为那是个新的市场区域,以前没有历史数据。

  公司尊重了团队的意见,在三番五次地交流之后,这块区域还是给了那个团队,但没有推行合伙人制度,而是实施以前的绩效考核方法——如果大家达不成一致意见,就暂时用过去的考核方式。让崔立建感到乐观的是,过去没有参加对赌的那个团队,现在强烈要求加入对赌。

  崔立建觉得新激励机制比较能打动公司的员工,各团队的成员一是很年轻,二是有干劲,对这个金钱激励还是挺看重的。

4. 新面貌和高业绩

  2016年上半年,置诚管网的业绩实现了翻番,城市管网行业的业绩主要集中在下半年,公司全年业绩估计是1.7亿元(未经审计),是2015年的1.7倍左右。

  由于行业特性,当年拿到的业务,在当年产生收益的,只有30%左右,今年的服务很可能明年才会兑现价值。在这样的前提下,2016年置诚管网已经有30%的团队超额完成了利润目标,总共超额完成300多万元,其中一个团队超额完成了100多万元。

  按照四六开原则,各团队总共可以分到大约200万元,同时公司在完成正常利润增长指标(15%〜20%)的前提下,还多了100多万元的利润。

  崔立建认为,实现70%的业绩涨幅,合伙人制度起了决定性的作用。原先公司里三四个业务方面的负责人在操心、忙碌,面对客户的各种压力,现在变成各团队的几十个负责人一起承担。部门之间的扯皮没有了,对客户的响应更好了,在很多客户的项目评比中,置诚管网经常荣获第一或第二。

  置诚管网能不能把客户的业务承接下来,一个是关系因素,一个是服务因素,崔立建认为服务因素占到80%左右,要想维持长期合作,主要得靠服务打动客户。业绩承担让置诚管网团队的服务状态特别好,而服务态度最终决定了业绩本身。

  2016年下半年,有同行因为完不成任务,要把中标项目以极低的管理费转给置诚管网的团队,对方老总亲自跑到置诚管网跟崔立建谈,这是置诚管网成立十多年来从没有过的事。崔立建说,这一定是靠服务拼出来的,因为这是来自同行竞争对手的认可。

  推行合伙人制度后,崔立建明显感觉各团队成员的整个精神面貌变了。尤其是团队里面的几个核心成员,真心把工作当成自己的。再没有人会问为什么要加班,生病了也不用死扛着去为客户服务,因为不需要在老板或分管的副总面前表现了,没有人看这些东西。他如果要表现,就表现给他带的那十来个人看。这是非常大的变化,精神状态不一样了。

  举个极端的例子,排名第一的团队,跟排名倒数第一的团队,两个团队的老大有一段时间都累病了。前一个老大是被工作量激励,因为战斗力太强而累病了。后一个老大是因为排名最后而压力太大,没法对自己的团队交代,在公司副总跟他沟通的过程中,哭过好几次,头发也白了好多。

  公司领导觉得这是可以调整的地方,不能给一个团队的老大带来巨大的压力。但另一方面,早些年这些团队的负责人是没有压力的,现在扛枪上战场,才真的有压力了。

5. 解决赛马选人难题

合伙人制度还有一个关键点,人是自由组合的。

  团队老大会根据业务和要服务的客户特征来搭配人员。在团队搭配过程中,公司知道肯定会剩下一些人,但没想到当时剩下接近20个人。不是各个团队都觉得不需要他,就是他自己不想进那个团队,总之出于各种原因没有谈妥。之后,公司设了支撑部容纳这20个人,如果个别团队短时间内业务繁忙,他们就要去支持。

  公司设了6个月的空窗期,如果6个月内还找不到落脚点,支撑部的人有可能会被辞退。后来这批人陆陆续续自己辞职了,其中不乏崔立建认为还不错的员工、技术骨干或业务骨干。

  虽然进入支撑部的人大部分都是公司感觉有问题的,但为什么几个水平高的人也没有被选中?崔立建反复琢磨,这个制度是不是有问题,团队负责人会不会因为嫉贤妒能把个别人才漏掉?

  崔立建研究后发现,有的人可能业务上很专,但待人接物方面比较差,在自由组合的时候,协作能力的短板就成了很致命的问题,结果被淘汰了。还有个别人虽然业务能力不差,但太斤斤计较,品德方面有问题,也被淘汰了。

  崔立建认识到,不是公司的老大最懂自己的员工,是员工相互之间最懂,骨干们在挑人的时候最懂。这样一来,合伙人制度又替公司解决了一个非常大的问题,就是赛马选人的问题,这对崔立建来说是最难的一件事。

  比如,后来发现,有个被淘汰的人,竟然欠了公司同事一堆债务,还有公司3万多元借款。淘汰离职之后他就逃掉了,那时公司才发现他有这样的问题,在公安局都备案了。因此,合伙人机制也是一种很好的自动淘汰员工的机制。

  一个员工没被各团队看中,公司还要养他6个月,让他有足够的时间去找工作,虽然要承担这个成本,但总的来说,合伙人机制还是减少了公司在人力上的浪费。

6. 挑战

  置诚管网在实施合伙人制度的过程中也发现了一些问题,我们来看几个例子。

  比如,公司拿到一个新业务,这个业务不确定能不能赚到钱,或者由于没有历史数据,不确定第二年能赚到多少钱。这个新业务就很难交给某个小团队。现在基本上是一个萝卜一个坑,每个团队都是满负荷的,而且它们既考虑成本,也考虑利润,对前景不明的新业务兴趣不大。公司又没有那么多的冗余力量去做新业务,试错的机会少了很多。

  对此,置诚管网及时做了调整,又拿出个别团队专门去做新业务。公司甚至给某些团队补贴,比如新业务来自浦东,但负责浦东区域的团队从来没有做过这个业务,在前期投入很大,又可能会失败的情况下,所有成本、投入都由公司负责,但最终获得的一些好处会免费给这个团队。如果他们觉得还不够,团队很忙不想接,公司会再给他们更好的条件。

  另一个潜在问题是小团队过分节约。推行合伙人制度后,团队考虑的不仅仅是创收,也要节约。原先他们在一些环节可能特别浪费,现在成了自己的事之后,他们就比较节约了。一个人如果浪费,团队里其他人就会提醒他,因为都是大家的钱。

  公司也设立了机制,不能节约到最后影响客户服务的质量。年初公司会对各个团队做一个粗略的预算,团队今年发展这样的业务,会用掉这样那样的成本费用。虽然团队的权力很大,可以支配这些费用,但在项目执行过程中,公司后台对各种数据会有清晰的监控,成本费用太高或者太低,在公司看来都是有问题的。

各团队奖金的发放,不是以当年完成的利润为标准,而是客户到款后发放。因此,团队始终会有一年以上的一笔费用在公司手里,这笔钱可能不小。公司规定,如果出现违章、违规的事造成公司损失,要从团队还未发放的钱中扣除。这就使得团队做事时不会过于短视。

  崔立建有个观点值得关注。他认为,制度的漏洞可以一年一年慢慢去补,管理本身就是永远不能完善的事。在推行合伙人制度的第一年,着眼点应该是建立公司的制度文化,制度有点漏洞不可怕,公司完全可以让员工在这些方面得一些小便宜,激发他们对新体制的热情。

  2016年崔立建一直在公司强调,不能去算计自己的团队和员工。如果制度有漏洞,不知道是员工对还是公司对,那就是员工对。比如,业绩指标设计过低了,是公司自己考虑不周,应该按最初约定向团队发放奖励,第二年的指标再慢慢谈,如果团队负责人不能接受,公司就按照他的思路走。

  关于业绩指标,公司从一开始就明确,指标每年自动会有10%到15%的增长。因为每年GDP在涨,员工工资在涨,团队业绩没有理由不发展。

  同时公司一定不会因为团队去年超额100%,比如目标是200万元利润,实际完成了400万元,就在400万元基础上来定今年的基本业绩。公司应该让出那块利益给团队,以培养团队的事业热情。

  崔立建发现,有一个团队已经在考虑中长期的问题了,他们在不断扩大团队规模,除了应付今年的业务之外,他们对明年更有信心。

激励最终是要形成闭环的。有些公司选择在公司层面完成闭环,公司业绩好就给大家多发奖金;有些公司觉得这个激励制度不够好,于是设立事业部,各事业部单独核算收入支出,以事业部业绩给成员发奖金,完成闭环。置诚管网现在的激励闭环更小。公司到底切分到什么程度才足够,标准是什么?崔立建认为,标准是切分到直面客户的程度。

  如果企业的业务性质非常标准,每一个产品、每一个服务都非常标准,各种数据都很清晰,那么切分得再大也不怕,因为分得大不会影响服务客户的品质。假如置诚管网的员工是在生产车间流水线上工作,就完全可以长期坚持事业部制或者车间制。

  但置诚管网的业务不像工厂流水线那样标准,在川沙做一个项目与在陆家嘴做一个项目,成本不一样,人员不一样,协调费用不一样。业务不够标准,人的决定因素就很大。几个关键性的人,他们的核心价值就成了一个独立的核算单位。这时,公司就得颗粒化,切分成小团队。

所有合伙人制度的本质就是利润分成。崔立建的感悟是,自己早些年也不会分享,越做越累,这些年发现,股东引进越多,老板越轻松。只要设计出一个合适的激励杠杆,公司经营管理的各方面都会向前走。

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