管理会计通过优化成本_优化成本管控

子曰:学而不思则罔,思而不学则殆。

管理会计通过优化成本_优化成本管控

  李成城教授在5月光亚商学 EUMBA的两天课程中,以深入浅出的方式对财务的“三张表”:资产负债表、现金流量表、损益表中的各项指标进行深度解读,让同学们站在企业经营与战略发展的角度去透视财务报表、观察与思考财务管理工作。课后同学们反响强烈,针对自己企业发展中的财务问题,与老师进行深度的互动交流。

  6月11日李教授再次来到光亚,就《透视财务报表审视企业经营》进行课后答疑,对同学们的疑问进行详细解答,及时巩固所学,并通过对GE通用电气案例讲解,让同学们对本次课程有更深入的理解。

课后答疑

问题一

  公司资产主要来源于股本及留存收益,受资产权属历史遗留问题影响,外部融资渠道较低,除了正常的经营性负债外,基本没有金融负债。对于企业的财务杠杆该如何把握,想要改变现有的资产来源结构,应该怎样处理?

教授解疑

  为什么要改变现有企业财务杠杆结构?杠杆能用则用,从广义上来说,经营性负债也是一个杠杆。我们在课程中讲到,财务金融杠杆暗藏杀机——“短期借款不如长期借款,长期借款不如应付账款,更不如预收账款。”在企业有经营性负债的情况下,把经营性负债改成金融杠杆,在目前社会经济挤泡沫过程中并不是很好的选择。

问题二

  公司属于重资产行业,固定资产投资较大,各种机器设备更换、维护成本较高。感觉在管理中,资产的运行效率提升遇到瓶颈,该采取什么管理措施,建立哪些财务指标及报表看板,帮助提升资产使用效率,降低运行成本?

教授解疑

  对于固定投资,第一个问题就是不要再看折旧费,要看资产利用率。而资产利用率是个业务指标。目前很多企业最常见的财务毛病是,用税务风险来绑架企业,财务报表往往是按照财务指标而不是业务指标来建立的。资产一旦买下,实际上已经是固定成本,这时提高资产利用率无非就两招:外包与整合。例如:央企设置共享财务中心,就是把散布在全国的报销都集中在北京总部一点来报销。通过整合提高利用率。在运营之中整合,如果整合还不能提高利用率,将业务运营和工作职能外包给专业公司,将利用率不高的资产尽早变现减少损失。

问题三

  通过学习,认识到存货周转率的重要性,但没使用过存货周转率进行过内部管理。企业基本维持满负荷生产,存货的产生往往与销售市场波动存在较大关系,对于厂商的存货能准确掌握但是渠道存货的数据难以准确掌握。想通过存货周转率来提高企业管理能力,需要从哪些方面入手,采取什么措施?

教授解疑

  首先要看存货周转率,存货周转率并不只有生产这一段,还有产线之前的库存,产线之后的成品等都有。然后再去分解存货周转率的影响因素,例如与研发的关系,与销售的关系,与采购的关系,与生产的关系等。另外还有很重要的一点是渠道存货,这里并不需要准确掌握,只需知道一个大概数据与最终流向即可。例如戴尔存货周转天数可以细分管理到每一个物料的存货周转小时数。因此对于制作业来说,存货周转天数是核心竞争力指标,毛利率是最容易改善的,最难的是销售与管理费用率。

问题四

  公司的销售业务95%为现销,原料采购款有几天的账期,一般情况下,企业有比较充裕的现金流,除正常的理财收益外,没有更高效的资金利用措施。对于较大资金,怎样结合现金流量表进行资金效益最大化管理?

教授解疑

  这里存在一个概念的错误。现金流量是流量,是整个现金流。现金是一个存量概念,即公司帐上的现钱。流量是流量,存量是存量。用现金流量表来管理和提高现在的账面资金收益,属于概念的错误。在未来若干年不要去追求高收益,因为越小的银行、越有问题的银行,才会给你的更高的收益。理财收益一旦超过年化收益率,风险很大。

问题五

  目前公司财务仍处于传统的核算型财务,正在向财务系统及业财融合方向改变,建立完善的财务体系,打通财务业务,需建立哪些职能,开展哪些工作?

教授解疑

  这个问题是一个财务体系的问题。我们举一个通用电气的例子,下图是通用电气全球的财务与计划团队的人力培养,首先是两年的会计,再去做采购、业务、销售,至少要走过两个业务部门,两个行业以上的业务岗位,在审计部门做审计,做项目经理进行项目整合,最后通过考核进入财务与计划部门。这就是通用电气的培养路径,这样培养出来的人,真正做到懂业务的财务,而且比业务人还要懂业务。我们现在没有一个企业有这样的能力。另外,财务管理是什么?财务管理就是一个中心两个基本点,以创造和实现客户价值为中心,现金流管理和成本优化两个基本的永恒的战略,就是让企业越来越有钱,越来越会花钱,越来越优化企业资源配置,从而提升竞争力。

  不要迷信业财融合,要做财务转型,首先聚焦到眼前的事情上,通过专业的知识和能力,帮助业务部门达成经营目标:现金流能不能越来越有钱?第二成本优化能不能越来越会花钱,越来越有竞争力?能够帮助业务把这两点做成了,那么财务转型就成功了。

案例分析

  GE通用电气公司,是全球最大的跨行业经营的科技、制造和服务型企业之一。公司产品和服务范围广阔,客户遍及全球100多个国家,拥有30多万员工。作为世界知名财富500强企业,其财务管理以其独特的体系方法,闻名业界。李成城教授以GE通用电气财务数据为例,为同学们详细讲解分析财务报表在企业经营中的实际运用。

  一、别处心裁:从基础数据开始做文章

  二八原则:只计算主要成本费用项目的采购成本变化

  产品/系统采购成本差异:按照销存比分配

  本年采购产生的采购成本膨胀效应

  按上年价格计算的本年总成本

二、经典分享:GE(通用电气)的因素分解分析

  基本的财务数据

  销量增长带来的收入增长

  销量增长带来的利润

  作业成本变化对利润的影响

  生产率提升带来的利润

  利润变化的因素分解

  进一步的分解:变动成本与固定成本

三、GE生产率管理的启示

  逆向的信息流设计:变分解为加总

  存在的缺陷:

  算法、口径和计算维度需要在系统中预先设定

  系统的扩展性差,一旦业务模式和组织结构变革则需要重新设定

  不能及时针对各种口径和维度进行灵活的计算

  能够支持多维度分析的基础数据

  成本优化的根本目的:不断改善投入产出比

  需要控制的是正确的方向,而不是具体的细节

  在方向正确的前提下,给予业务单元对具体方法细节的自由选择权

  成本数据:方向正确的近似值

  比根究成本费用细节更重要的是:将改善投入产出的责任细化并落实到一线业务单元

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